1959年，格拉斯在得到了工商管理學士學位後，直接到一個衛生用品連鎖店克蘭克公司工作。直到1964年他還在那裏工作並且得到了一定的提升。這時候，他遇到了沃爾頓，並觀看了沃爾瑪在哈裏森舉辦的令人心灰意冷的雜亂開業儀式。當克蘭克連鎖店被二次出售以後，格拉斯放棄了在克蘭克的工作，想要尋找更有前途的工作。他在得克薩斯的奧斯汀工作了很短一段時間，建了一個霍華德一約翰遜汽車旅館。然後，格拉斯夫婦和他們當時的三個孩子搬回到了斯普林菲爾德。在那兒他進入了消費者市場公司，並且晉升為連鎖店的總經理。後來在1976年，他抵擋不住沃爾頓的勸說，離開了消費者市場公司。
這就是戴維·格拉斯，他的魅力不僅深深吸引了山姆·沃爾頓，同時也深深影響了沃爾瑪直至今日。
培訓，經常地培訓……
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對於企業成功的重要性。對人才的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道，人才素質得到了提高，公司才會有發展的機會。
沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和守置看成一項首要任務。山姆和海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，一些早年沒有機會受到高等教育的經理可以在那裏進修充電。沃爾瑪還為員工製定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。
沃爾瑪公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個長期的計劃。在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員會有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導。潛力的員工有機會加入沃爾瑪，公司領導崗位還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工還會被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。
此外沃爾瑪的培訓還加強了企業與員工之間的溝通。培訓使員工們得到了提高，同時又了解了公司。沃爾瑪公司裏有一個培訓圖書館，在那裏員工們可以知道新聞記者資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利製度以及規章製度等都會有更多的了解和體會。山姆·沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
有經濟學家曾經這樣評論：“發展連鎖店的過程實際上就是建立網絡、整合網絡和控製網絡的過程。
在這三個環節中，建立網絡並不難，難就難在網絡建立之後，如何去整合這個網絡，使之成為一個統一的整體，真正發揮連鎖的優勢，而不是各自為政，反為‘連鎖’所累。”沃爾瑪擁有低價格的商品，還有優質的服務，就首先征服了消費者，然後它還不斷擴大規模，並強化自身的規模優勢。而其能夠成為世界第一大零售商的最關鍵一步，則是完成對整個連鎖網絡的整合。沃爾瑪富有生命力的企業文化和現代化的技術設備，抵消了因規模過大則可能出現的兩大問題，一是管理成本過高、一是管理漏洞百出，這樣沃爾瑪總部才能夠高效地控製整個網絡。沃爾瑪的成功不僅是經營上的成功，而且還是管理上的成功。
當然，隻有管理上的技術還不行，所管理的人員同樣對管理的效果會有很大的影響。在沃爾瑪的培訓計劃下，沃爾瑪員工所具備的高素質為它管理上的成功也立下了汗馬功勞。
一、標準化設計
連鎖經營的主要效益之一，即是顧客能在任何地點（Anywhere）、任何時間（Anytime）、任何服務人員（Anyone）獲得一致性的服務品質，進而產生品牌信任度與忠誠度，成為顧客的最佳選擇，此即利潤源源不斷而來的主要因素。
因此，不管位處何種商圈、何種加盟形態、何種背景的學習者，都能透過標準化的教學設計，學習標準化的作業流程，提供一致性的服務品質。
中國台灣7-ELEVEN掌舵者徐重仁先生一直秉持著“卡式管理”的理念，即對於門市人員的作業流程規範及教育訓練，就如同卡帶般，應製成同一規格標準，即使放入不同錄放音機都能播放相同的歌曲，讓不同背景的學習者輕易地學到相同的作業方法，提供同品質的服務。台灣速食業的龍頭——麥當勞，最為人所津津樂道之處，亦在於標準化的作業流程與教育訓練，其擅用標準化教學媒體——教學錄像帶的觀念，一如卡式管理，對連鎖店的經營管理幫助甚大，日本7-EJEVEN對門市人員的教育訓練亦采類似做法，由總部提供教材資料，讓門市自行運用。
二、店內訓練（ln-Store Train-lug）
基於連鎖店店數眾多、分布區域廣大分散；或因輪班調度，全職人員、兼職人員上班時段及時數不一；或因直營、加盟形態不一，經營者對經營成本考量亦有所差異：因上述現實情況，宜采店內訓練方式進行。