對職位管理者來說，是最佳的方法，可避免浮濫，晉升時間較不固定，會隨著人員的移動或組織的調整而發生。
二是固定時間，當同一職級內再細分不同的職稱時，如部門主管內細分為襄理、經理，則需要有每年固定的晉升提報時間，以免造成內部不公平。
3.晉升人數：一般主管職位多采用職位出缺晉升的方式，無人數限製問題，但是對於幕僚職的職位如采用時間限製的資格方式，易造成晉升上的浮濫，因此有時會有不同職級晉升人數上限的限製，而此原則多依各企業需求與晉升政策訂定。
4.晉升方式：晉升方式是采用資格符合即給予，還是需經由主管提報及篩選後才給予，亦需明定清楚。
（二）公平的甄選方式
晉升過程中最大問題在於是否公平的甄選，而非主管個人的喜好，因此須具備何種資格條件，受過何種訓練或通過何種考試均應明確規定，以避免員工不當的揣測。一般常用的甄選方式有筆試、麵試、才能評鑒或主管評議會議決定等方式，再配合考績及年資等條件規定。
1.筆試：較適用於基層主管的甄選方式，可用共同考試科目作為衡量標準，優點為具公平性，可測驗其對基本技能的了解，缺點為考試成績與管理能力並不相等，易造成甄選的疏失，故一般仍會搭配主管的麵試。
2.麵試：較常用於中階主管以上的甄選方式，優點為可由麵談中了解其表達能力、組織能力、專業知識及發展潛力等，使主管對被麵試者有更進一步了解，缺點為主考官的主觀意識會影響甄選的公平性。
3.才能評鑒：此為較先進的甄選參考方式，著重於未來的潛能發展，以模擬工作情境演練展現特質，較具客觀性，惟評選項目需經由專家設計，故設計上較為困難。
4.下管評議會議：常適用於中高階主管的甄選，屬於非公開的甄選作業，隻有參與評議的主管知道，當事者本人並不知悉，一般采用提名甄選討論的方法，較著重於過去或現在的工作績效，依評選人主觀認定而有不同的標準，故應采用多人評選方式，可避免由單一主管的主觀意識影響決定。
上述的甄選方式可以互相搭配使用，如何的選賢與能適才所用及避免用人不當，是企業永續經營的要件之一。
（三）晉升與訓練相結合
在人員晉升的甄選過程中，如能將教育訓練與晉升路徑做一相關聯的結合，則可使人員在各階層的訓練落實，在完成相關的訓練後，再經由考試測驗合格才有晉升資格，如此對人員素質的提升大有助益。
（四）輪調管理
1.任職期限。在考量各職位人員對該職位工作的成熟度及有效發揮，或避免某些職位人員任職過久衍生弊端，對部分職位必須予以限製其最短及最長的任期，以作為輪調管理的依據，並可適度的進行人員輪調培訓。
2.輪調比敘：當不同職種人員在輪調時如主管職輪調幕僚職，應如何做相當的職級比敘，亦必須明確規定，以免造成人員輪調的阻礙性。
3.門市與後勤輪調處理：連鎖店的經營規劃中，最擔心的是規劃人員不了解實際業務運作需求，尤其是有些公司對於中階以上的幹部及後勤規劃人員任用傾向於外聘，致使實際與理想落差甚大，而中階幹部的實務經驗不足，無法有效管理基層幹部，使職責所在員工認為缺乏未來性而流動率甚高。相對於有些公司的主管與後勤規劃人員，均從門市基層人員擢升，雖然實務經驗豐富，但有時會受通職性限製及創新性較弱，而無法有效發揮。因此在設計晉升與輪調製度時，須考量企業特性及未來發展，使基層人員有晉升與輪調的機會，且外招的儲備主管亦能在公司內曆練輪調相關的職位後再晉升。故有的公司會在用人政策內，明訂儲備主管與基層人員晉升的百分比，以作為人員晉升的參考，另在輪調規定內訂立相關職位需具備的輪調曆練，既可通暢晉升渠道，又可培育公司發展所需的中高級人才。
績效管理的目的，在於建立員工間一個公平合理的評核製度，減少員工間的不滿與紛爭，提供一個管理工具給管理者，來進行溝通與提升績效。傳統的績效考核方式，無法使員工知悉其工作上需要改善的地方，使績效考核淪為形式，對整體績效無法提升。惟有透過彼此目標的共同設定，及績效麵談的方式進行，才能使員工了解其缺失所在與應改進的地方，並作為調薪與晉升的參考，達到績效管理的真正目的。尤其是連鎖店的管理，更需要一套明確的績效管理辦法，才能使分散各地的單店，均能遵循公司的目標與方向，請參考下圖所示：
一、續效考核流程
（一）目標設定
1.設定時間：當績效年度開始、工作職稱改變、績效目標改變、調動、升遷時，均需進行目標設定或修訂。
2.設定內容：達成該職位設置目的、應完成的主要工作項目，此部分應與其職位說明書的功能職稱相符合，項目設定應由主管與員工共同設定，並予以書麵化。