由於沃爾瑪公司主動增加國產貨的采購量，推動了這些產品行業的發展。因此有人統計，這創造了將近10萬個左右的製造業就業機會，有許多家企業受惠。阿肯色州布林克利市法裏斯服裝廠是受惠最直接的，總經理法裏斯·伯勒斯說起此事還心存感激。他認為這是布林克利發生過的最好事情，也是他在經營中最好的事情。因為在以前廠裏和範赫森訂了合同，專門為彭尼公司和西爾斯公司供應服裝，但到了1984年，他失去了所有訂單，因為其他廠家的服裝更便宜。
為了維持90名員工的就業機會，公司隻得慘淡經營。
而沃爾瑪公司要求訂5萬打法蘭絨襯衫，一下子使工廠起死回生。這些年，廠裏為沃爾瑪生產的襯衫已超過250萬件，員工人數也從90名發展到超過320名，而且公司業績不斷攀升。
法裏斯·伯勒斯說：“這些成績可以說是沃爾瑪公司賜給的，所以每年的聖誕節，我們的員工都會感謝沃爾瑪公司。”
而山姆則認為這對雙方都有好處——每挽救或增加一個就業機會，就等於給沃爾瑪公司創造一個潛在的顧客，因為他們有購買力。這樣他們有工作，沃爾瑪有顧客，雙方都有利。
法裏斯服裝廠是早期沃爾瑪“把美國帶回家”的成功案例，此後，沃爾瑪公司還和許多大廠搞過合作，包括菲爾德克雷斯特·坎農公司，3M公司，陽光公司，米羅·福萊公司，美國電子公司，肯托格斯公司，資本使者公司，咖啡先生公司，拉斯可公司以及赫菲公司等。
捐贈的事情幾乎每家公司都會遇到，尤其是效益好的公司，這本來也不是什麼奇怪的事。值得探究的問題，就是捐贈什麼，如何捐贈的問題，如果能將從善積德的捐贈活動最大程度地與樹立公司品牌和形象結合起來，那必然會產生更多價值，給予社會更多回報，這是相輔相成的。
因此，山姆將捐贈分為二類。一類是家族捐給故鄉或看中的領域和組織；一類是公司結合有意義的活動，投入人力、物力、財力，做一些兩全其美的事。分類還是很科學的，操作性也很強。當然，公司也有公司文化、精神乃至共同的情感，這也允許個人和公司有共同意願選擇共同的價值，進行捐贈活動。例如“把美國帶回家”活動，就既符合山姆個人的意願，也符合公司發展的方向，這是個人對社會的責任以及公司利益的很好統一。而且有助於公司保持良好形象。公司獲得許多社區的好評，進而獲得當地消費者的支持和忠誠。
1966年一份調查報告是一個最好的例證，它說明沃爾瑪成功地做到了將其商業上的競爭優勢與大量社會公益事業，如慈善捐贈和環境保護項目結合在一起。
該項研究采用電話詢問方式調查了5個市場（亞特蘭大、芝加哥、達拉斯、印第安那波利斯和加拿大的金斯敦）的消費者對沃爾瑪的態度。被訪者被問及涉及運行因素，如商店位置是否最易抵達、價格是否最低、結賬是否最快等，象征因素如商店非常關心並積極參與社區事務和商店選擇因素被訪者最常光顧哪家商店等問題時，都認為沃爾瑪公司做得最為成功。
他們認為沃爾瑪競能同時既是世界最大的零售業巨人，同時又像是每個鄰裏地區富有人情味的個人所有的商店。一方麵，沃爾瑪具有令人難以置信的效率和精密無比的采購、分銷和技術設施，與供應商合作密切，對員工充分尊重，對競爭對手也盡力保持聯係，這些做法使沃爾瑪每天為顧客在頻繁購買的商品上提供方便的店址、價格低廉而又品種廣泛的商品組合；另一方麵，人們通常認為隻有當地的、個人所有的零售商才會注意的細小方麵，沃爾瑪卻努力做到並且保持自己的特色，如促銷傳單不僅描述每日低價的商品，還留出相當的版麵介紹慈善活動、環境問題和用某位沃爾瑪合夥人（沃爾瑪的員工）的名字命名的社區項目等，這讓人們感到沃爾瑪很有人情味。