查雪爾的總裁就有這樣的切身體驗，在創辦了查雪爾康複之家後的4年，他不幸身患重病，需要在療養院中休息很長一段時間。當時的情形是，查雪爾已有兩個康複之家，並且雖然它們都有當地人士組成的管理委員會負責，但大部分的行政仍由總裁親自處理。總裁在描述授權前的這段陣痛時期時說道：“明知該是找人接棒的時候了，卻仍是遲遲不敢授權，我實在無法信任別人來接管這個由我首創的事業。但是，形勢所逼，我非作決定不可。那兩家康複之家的房子都已十分老舊，亟須整修，而我沒有足夠的錢做這件事。這時，有位資助者表示願意提供6萬美元，為其中一家康複之家建一幢全新的房子，條件是我必須簽約以授權他人來接管這家新的康複之家。在這種優厚的條件下，我卻仍然猶豫不決。隻是，眼見手術的日子在即，我的身體狀況實不容許我再固執己見，因此，我心不甘、情不願地簽下了這紙合約。”
他說道：“授權他人以後，事情完全出乎我的意料之外，那些康複之家沒有了我去管理，不但沒有一塌糊塗，反而走上軌道，欣欣向榮。我個人不再為繁瑣的例行公事所羈絆，反而能夠隨時到各地的康複之家去巡察，而且很有效率地處理真正需要我去決定的事。而當地人士組成的管理委員會，在沒有了我的幹涉鉗製後，反而能夠按自己的理想方式去管理康複之家。雖然，他們的方式和我不盡相同，我也屢次想去糾正他們，但是，很快地我就發現，各地的風土人情各不相同，這些當地人士對當地的了解比我更廣、更深，他們的方式往往更能符合當地的需要。於是，我開始學會了尊重他們的方式，同時，我也了解到，即使他們會犯錯，但由我親身去做，也一樣會犯錯，於是，我終於明白了授權的重要。我更發現，一旦我不再日日嘮叨，事事幹涉，那些機構自然會適應原來的行事方式而形成一套準則，且能夠很有彈性地去運用它，進而發展出異曲同工的工作方式，殊途同歸地完成任務。”
在距簽約授權後28年的今天，康複之家已由兩家擴展成20O家，分布於全世界45個國家，但就是這樣一個龐大的集團，統籌管理的卻隻有25人，而且其中的大多數還是特別問題的專家顧問，為各康複之家提供谘詢，並不具體負責管理，這就是充分授權的成果。
查雪爾的總裁在總結查雪爾充分授權的成功經驗時指出：“授權是大勢所趨，無論你願不願意，舍不舍得，正如兒女勢必有一天要離你而去一般，你也終有一天得將事業授予他人去掌管。你越是大權獨攬、事必躬親，到了這一天就越難放手，接手的人也會遭到更多的困難”。因此，授權時，最好是從開始時就有計劃，按部就班地培植接班人。起先，先授一部分職責，自己退居一邊觀察，適時地給予指導，這樣將比你到最後關頭才把權責一股腦兒丟給別人好得多！同時，在這種授權過程當中，我們自己的眼界也得以拓寬，能夠發現平日自己未曾注意到的缺點，也更清楚自己的目標所在。這樣，你的高瞻遠矚，加上你接班人的順利接任，將使整體事業更為一帆風順。
一個事業的組織越龐大，這種授權製度就越重要。你必須盡量減少管理工作當中的個人因素，而使這一切製度化。要使組織中的每一個成員，都感覺自己是遵守規章去做獨立判斷，而絕不是任人指使的“跑腿的”。要達到這種目的，勢必要確實做到“充分授權、分層負責”，各人有各人的工作職責，各人也有各人的工作職權，對自己的工作負責。當你要詢問一件關於製造的事情時，你可以直接去找負責製造的員工談，而不會去找生產部主任談，因為隻有直接負責的人能真正為你解答問題，這便是充分授權的好處。否則，製造員工說他隻是依令行事，生產主任也說自己是依令行事，結果你問誰都說不出個所以然來，如此企業豈有前途？
查雪爾的充分授權讓我們了解到，雖然時代在不斷變化，但是在任何時期，一位傑出的領導者必定是一位高明的授權者，“充分授權”正是領導群體的最佳手段。
量才授權還要考慮個性因素
也許你的周圍有各類神通者不少，但究竟哪一個能在哪一點上顯神通，則要靠領導者的眼力才能篩選出來，並根據他的實際才能授權。
從授權的角度，領導者將必要的權力授予下屬，首先要考慮的就是什麼樣的人該授予什麼樣的權力，他才能勝任，從而不負領導重托。按一般情況為人才分類，所有的人員無外乎有這樣幾類：