具有領導能力的下屬。這類員工經驗豐富，組織能力強，你可以盡管放手讓他負責一個部門的工作。同時，因為這種人具有很強的能力，他們往往自視甚高，甚至會近於自負。有效的授權者應給予這批人充分發揮的餘地和空間，讓他們感到被重視，能獲得自我價值的實現。
向這種員工授予的權力任務應該是與他們才能相適宜的，要具有挑戰性，有較大的決策權和相應的責任。需要注意的是切忌幹涉他們的工作，要給予充分的信任。但當他們向你要求幫忙時，一定要認真對待，因為這類員工除非遇到自己確實力所難及的困難，不會開口求人。向他們提供幫助，要態度誠懇，不能傷害他們的自尊心。
忠誠、敬業的下屬。這類員工工作認真負責，一絲不苟，有一定的決策力，但需要不時地支持和鼓勵。
對這類下屬授權，需要注意的是，時刻監察他們的工作進度，但要顧及他們較強的敏感心理，監察應不露痕跡地進行。授權主管應重視鼓勵、表揚，要對他們進行正麵的指導、幫助，盡量少用或不用負麵的批評、懲誡。
授予忠誠、敬業型下屬的員工的權力應具有一定的挑戰性，需要一定的經驗方能出色地完成，這類工作對於熱衷於承擔更大責任的忠誠、敬業的下屬來說，是再適合不過的了。
工作熱情積極但缺乏處事經驗的下屬。這類員工缺乏經驗，需要學習怎麼做。這類員工常常是剛入公司的年輕人，他們在公司中不占少數，作為領導，你切不可忽視這批人的價值，因為他們中間必將出現一批優秀人才，支撐起公司的明天。你要做的，正是發掘這批人，給他們機會，鍛煉和選拔他們，而有限的授權恰恰是最好的手段之一。
向工作熱情、積極但缺乏處事經驗的下屬授權，需要從初級一步步做起，可以把“一定要授權的工作”交給他們去做，這類員工常常能有條不紊地去完成，並能從中得到訓練和提高。
向這類員工授權，需要主管們注意，缺乏經驗不等於缺乏能力，應該幫助他們樹立信心，指導他們並對其行為作出適時的反應。
純粹為工薪而工作，不願為工薪以外負任何責任的員工。這批人同樣是公司的財富，高明的管理者能通過有效的管理讓這類員工充分展現自己的特殊才能。但不適合對他們授權。他們常常少言寡語，不大合群，從來不主動找上司談話，對於公司來說，他們近乎於局外人。但是當公司麵臨緊急任務、特殊任務時，往往正是他們大顯身手之時，優秀的領導者對他們的使用也應做出適合發揮最大潛力的安排。
新管理時代的團隊授權
授權有時是針對個人，也有時是針對團隊。因此，領導者必須熟練掌握團隊授權的技巧。
當工作團隊成為一種必需時，作為領導者不能孤立地麵對單個員工。授權的對象由單個員工轉為工作團隊，授權的基本程序和技巧固然仍然適用，但如何使個人受權與整個團隊受權達到和諧統一，實現效益最大化，領導者不能不予以重視。
按照授權的一般程序，一位公司領導者在他的管理中大量引入了授權機製，他現在已經不滿足於隻將那些“必須授權的工作”交給下屬去做，他在想，能否把“可能授權的工作”甚至“最好由自己完成的工作”交派給下屬。他相信下屬能夠同樣做好，他也相信，授權的潛能遠不止在於應對小的事件。
他開始采取行動，更大膽地授權給下屬，很快，他發現了問題的苗頭：
被授權的下屬充滿熱情地承擔起工作任務，但往往很快陷入困境，因為工作任務的完成越來越多地需要別人的合作，而這顯然以他的身份難以做到；他在組織中可能被孤立，在同級的員工中，他成為一個“特殊員工”，他與大家相處似乎不像以前那樣融洽；他對於決策越來越不自信，因為他單憑個人的力量應對這樣越來越重要的決策，似乎顯得不適合。
這位領導敏銳地意識到了這一問題，也意識到了他的公司的微妙變化。