在國際化及多元化的進程中，“八佰伴日本”仍然維持著家族企業的經營形態。和田一夫也察覺到了這個問題的重要性，他在20世紀80年代所著的《八佰伴的世界戰略》一書中，對此問題就有過專門的論述，並對培養國際企業人才采取了一係列的措施。然而，人才的培育成長，並不是一蹴而就的事，可是，事業的發展卻是一日千裏。正如八佰伴集團內的一位老職員說：“和田一夫其實是一個很好的前鋒，隻是無人能替他把守住後方。”
八佰伴失敗的案例告訴我們，一個企業要想保持基業長青，必須注重後備人才的培養。
美國通用電氣公司前董事長拉爾夫·柯定納說：“目前和未來社會中科學技術的發展和社會關係的日益複雜化，不僅僅使員工的培訓和發展成為必要，而且提供了可能性。美國通用電氣單靠經營管理方法的改進和提高，就可以使未來的生產能力提高50%。”
作為企業管理者，要想培養後備人才，就必須構建一個能夠主動應變，能夠響應創新潮流的“教育加培訓”的網絡體係。主要可采取以下方法：
經常在公司內或公司外組織一些益智遊戲，訓練員工的思維和觀察能力，養成員工愛動腦的習慣；
實行崗位輪換製度，讓員工定期到本職以外的部門或工作崗位上任職，這種任職雖然是暫時的，但要求他們在任職期內要有看得見、摸得著的工作業績。這種方法對於提高員工的素質非常有效；
邀請本公司其他部門的各級人員來與自己部門員工聚會，請他們談談需要給予哪些支持與合作，同時鼓勵他們邀請自己的員工去訪問他們；
讓員工定期參加一些他們通常不會參加的會議，如普通員工參加不熟悉的專業會議，會計師參加市場營銷和開發業務會等等。讓每個員工都能得到一些有關其他同事工作的第一手資料，這將有助於開闊他們的視野，培養合作互助的團隊精神；
鼓勵員工重視後續教育，參加各種學校舉辦的教育課程，參加公司內部的培訓課程，並要確保不因為“離開本職工作學習”而使學習者承受任何間接的懲罰和損失；
邀請本公司其他部門或外公司，如用戶公司或者供應商公司的人到我們所在的部門工作一段時間；
舉辦由員工和公司領導共同參加學習的課程和講座；
鼓勵員工就自己的研究或工作項目在公司內外進行介紹或報告，尤其是向公司內其他部門和單位作介紹；
此外，培養後備人才，還離不開寬鬆合理的競爭機製。合理的競爭，可以有效地刺激員工的競爭欲望，從而刺激其求知欲和創造欲，充分發揮出各自的巨大潛能。反之，競爭的不公正將會扼殺人才和潛在人才脫穎而出的機會及研究創新的積極性。
一般來說，培養後備人才的計劃，應由企業的未來生產任務、未來的組織結構所決定。根據形勢發展的要求和企業的未來發展計劃，可以製定培訓員工的長期計劃和短期計劃。無論長期計劃還是短期計劃，各個企業都要把它列入需要長遠地、不間斷地加以實施的議事日程。