1961年，沃德公司由於戰略和領導的失誤，使公司聞到了“覆滅”的味道。也就是在這個關鍵時刻，一個人的出現讓這個曾經的“巨人”再次站了起來。
1961年，羅伯特·布魯克被聘用到沃德公司，他是一位精明強幹的商人，自1944年到1958年，他一直是西爾斯的主要領導者，也是沃爾普爾家用電器製造廠的總裁。
沃德公司賦予重新建店的自主權，他立即從西爾斯公司招來幾個管理人員做他的助手。另外，公司還撥出5億美元給布魯克讓他去實現自己的計劃。布魯克開設商店的思想是“成批地開設”，在芝加哥、洛杉磯這樣的大城市，沃德公司“成批”地開設了許多商店。這種做法的好處是，一批商店的巨大銷售量，可以補償大城市昂貴的報紙廣告費用。從1957年到1965年，沃德公司共新開辦了182家商店，這一數量的增加對公司的經營產生了良好的影響。新開辦的商店銷售額在1965年占到72%，稅前利潤則占到73%。
由於沃德的人工郵售係統比較落後，以至於1965年聖誕節期間的訂貨單沒有能力處理完，造成了大量訂單被延誤。布魯克接管之後，他設法使郵售業務實現了機械化和電子計算機化，這一措施的實行讓公司的銷售量大大增加。除了開設商店，使商店實行現代化以外，布魯克還改變了公司的商品控製政策。首先他減少了商販的人數，當時沃德公司有幾千名小商販，但其中200名小商販就為沃德公司的零售采購了一半商品，其他眾多的商販為他們提供了大量的滯銷商品。在艾弗裏和巴爾管理下，曾一度取消了某些商品的訂貨，然而商品的庫存仍在不斷地增加，因此，商店不得不對許多商品進行降價銷售，所得利潤也隨之減少很多。而且，沃德公司以前不允許采購人員與製造廠商簽訂長期合同，而隻能簽訂一次性合同，這樣就使得他們得不到廠商提供的必要的銷售擔保。結果是沃德得不到低價購進的商品，也無法控製所采購商品的質量。而且，由於供應商各不相同，並且訂貨量又比較小，運費因此就較高。後來，布魯克決定減少商販的人數，這項措施的執行很有利於進行集中采購，從而也避免上述的種種不利。
這樣，沃德公司終於迎來了它的轉機，大大增加了利潤和銷售額，擴大了市場占有率。到1968年，沃德公司與集裝箱公司合並，組成馬科公司。新公司的銷售額1973年上升到40億美元不止，淨收益接近1億美元，其中55%的收益是沃德公司的功勞。