（2）無領導小組討論：將6－12個被試者組成一個小組，不明確召集人，要他們討論一項業務或人事安排問題。通過討論，可以看出誰具有領導能力並駕馭整個會議，說服他人達成一致決議，從而對每個被試者的領導能力與說服能力作出評價。為了考查被試者的領導能力，還可特意設置一個情景壓力場麵，如每隔20分鍾就發出市場價格和成本變化的信息，有時甚至等他們剛作出決策時就告訴某種變化，迫使他們快速做出應變反應，改變原方案，進行新的決策。在緊張壓力下，有的顯得焦躁不安，甚至可能大發脾氣；有的沉著靈活，應付自如。通過這樣測試，誰具有領導才幹就可以看得很清楚了。
11.2.5試用考察
中層領導者在正式任用所選人才之前，最好給他一段試用考察期，經過試用確實稱職者方可正式錄用。這種方式優點是，可以避免由於被考察者的巧妙偽裝而造成的主觀判斷失誤；也可以使其他下屬口服心服，便於將來合作；還可以使被選用者熟悉工作，獲得經驗，以便在正式錄用後工作上更加得心應手。
11.2.6綜合選拔
這種方法主要用來選拔高一級業務人才。它包括上述各種方法，從而克服了單一方法的缺點。全麵考察選拔人才，實行層層篩選、優中選優、逐輪競爭淘汰，大體分以下步驟：
（1）通過測試、筆試和論文筆試，擇取知識麵廣、記憶力強、具有較高判斷力、推理力強者，參加下一輪競爭。
（2）將第一輪產生的優勝者，置於動態情景之中，現場考察，對於周圍的環境及存在的主要問題，限定時間，寫出長篇對策，以觀察被試者的分析解決實際問題的能力，從中選出優勝者參加第三輪競爭。
（3）優勝者參加公開的答辯競選。主持人提出一係列包括理論和實際工作的難度大的問題，要求被試者立即答出，以觀察被試者的應變能力、邏輯推理能力、思維反應能力、語言表達能力、考察被試者的氣質、風度及對聽眾的反應。通過答辯競選排出被試者的名次，由人事部門再全麵考察權衡，最後確定人選。
（4）試用期能圓滿完成任務確實稱職者，則可正式予以任用。
11.3中層領導選拔人才的步驟
中層領導者作出正確的用人決策，是駕馭好一個組織的最基本的手段。因此，必須通過科學而嚴密的步驟，有效地選拔人才。
11.3.1分析崗位職缺
這是選拔人才的起點，也是關鍵的步驟。它要求領導者必須清楚每個空缺的職位所需要的人才是什麼。為此必須從分析工作需要入手，根據工作要求，缺什麼樣的人，就選什麼樣的人。總之，要因事選人，不能因人設事。還要根據不同的職缺明確側重點，來確定選拔人才的目標。整個選人的過程，都要緊緊圍繞職缺和目標進行。
11.3.2製定選人標準
關於選人的具體標準，每個國家可能不同，但也有共性。如日本選人的標準是學曆、經曆、能力、忠誠和健康五條。
索尼不迷專家
近幾年，日本索尼公司在招聘大學生時，對學校名稱采用“不準問、不準說、不準寫”的“三不”方針。公司認為，在激烈競爭和多變的時代，企業需要各種人才，隻有將各種不同的人聚集在一起，才能更好地發揮創造性，開發出新產品。隻在少數名牌大學中招聘人才，會使企業失去活力。索尼公司創始人之一的井深大說：“我從不迷信專家，專家傾向於爭辯你為什麼不做或不能做某些事情，而我們經常強調的是從無到有，去實幹。”因此索尼喜歡思想敏銳，不墨守陳規，勇於探索創新的人，他們鼓勵科技人才“跳槽”，可以在公司任何部門尋找新的職位，“毛遂自薦”參與項目的開發研究。公司認為，這種人思想開放，思維活躍，興趣廣泛，具有創造意識和創新精神，是實幹家而不是空談家，是有培養和發展前途的人，應加以重用。
東芝適才所用
日本東芝株式會社致力於推行“適才所用”的用人路線，在企業內部實行內部招聘，讓職員自己申報最能發揮自己專長的職位。公司以最大的努力實現職員的要求，使職員各得其所。在此基礎上，公司要求職工人人挑重擔，“誰能拿得起一百公斤就交給他一百二十公斤的東西。”公司認為隻要用人所長，就能發揮其最大的聰明才智，就能挑起更重的擔子。