麵對下屬的越級溝通，中層領導的認識及態度極為重要。一方麵，若變相阻止下屬越級溝通或對下屬越級溝通漠不關心，輕者可能會錯過一個好建議，失去一位能人；重者則會貽誤時機，導致組織內失去競爭力，甚至癱瘓。另一方麵，若越級溝通過頻，可能會招致組織人心惶惶、互相猜疑、團隊渙散，最終造成組織績效下降的局麵。因此，對中層領導而言，掌握好越級溝通的度，巧用管理，是至關重要的。一般來講，中層領導要做到以下幾點。
首先，要肯定下屬的越級溝通行為。一方麵，下屬實施越級溝通麵臨著巨大風險，需要有一定的膽識。這些風險主要有：組織高層領導可能不采納自己建議而導致自討苦吃的風險，直接上級知悉此事的負麵壓力，引起周圍同事的警惕、疏遠以及冷眼旁觀，引起下屬更大範圍的模仿等等。另一方麵，下屬相信會引起高層領導重視才實施了越級溝通，因而可認為這些人對組織具有較高的責任感和信心，尤其是那些以組織發展為溝通目標的越級溝通行為。
其次，不提倡對越級溝通的事大包大攬，要講究分層管理。高層領導對下屬的越級溝通可予以肯定，但不必事事都要親曆親為。高層領導不可能也不應該淹沒在複雜的日常事務上，而要把精力放在組織重大決策和進行戰略思考上。因而對溝通的內容和形式要有一定的要求，切不可事無巨細都包攬起來。要根據組織規模、結構層次，實施有效的麵向越級溝通的分層管理體係。
再次，倡導下屬溝通的信息對事不對人，越級溝通有別於“打小報告”，要強調越級溝通是麵向組織的而非針對個人，上級領導要有保護好中層領導的姿態。這一方麵對於中層領導而言“心無餘悸”，越級溝通能夠接受。另一方麵，喚起組織成員有效的民主參與意識，形成溝通“無級限”的氣候。另外，對涉及的問題要先從組織全局、部門工作入手，切勿直接針對個人，甚至作為考評主管的依據或實施個人報複的材料。
最後，對於溝通信息要有反饋。反饋是溝通有效實施的根本。高層領導對溝通內容要進行信息加工和處理，要給中層領導以反饋，力求營造“大事小事有人談，大事小事有人管”和“人人關心組織，組織關心人人”的良好組織氛圍。
15.4.7巧妙對待下屬的過激行為
假如你的一位同僚衝進你的辦公室，大聲咆哮著說，你的一個下屬犯了錯誤，影響了項目的進度。你也想報以怒吼，可你又意識到不該這樣對待他。一方麵，衝進同事辦公室又吼又叫，有失風度；另一方麵，如果你以惡抗惡則更不是明智之舉。
首先看看實際情況，在遭遇這種口舌之爭時，你最好是平靜下來耐心傾聽，任他喋喋不休。然後采取一項行之有效的辦法，告訴他你將馬上著手調查，並盡快給他答複。畢竟，他的長篇大論並不能讓你了解有關你下屬的準確事實。除非你經過調查，否則難以與他討論或爭辯。進行調查之後，不管問題是否由你的下屬引起，接下來你就應與這位下屬會談，陳述事實，提交有關檔案及改正計劃。真正的問題在於，你們兩個人相互依賴，但在項目施行過程中，彼此間的溝通與協調工作非常少。避免將來出現這種情況的最佳辦法是你倆之間應該製定正式的定期會晤日程。
如果在跨部門間的項目中出現意外，那表明管理層間的溝通及跟蹤調查都很缺乏。談到溝通，你與你的同事應該談談，問題出現時，該怎樣心平氣和地談話，而不是咆哮、怒吼，這樣他不為自己過激的行為汗顏才怪呢。
15.4.8嚴肅對待下屬的違紀行為
在正常情況下，很少有下屬會故意向公司的紀律挑戰而擾亂秩序。因為，這些行為的後果是不難想像的，而且每個下屬均明白，如在這種情況下失職，將會在他的工作履曆上留下不良的記錄。所以，下屬違紀，通常隻會出現兩個極端的情況：其一，是當事者太天真，根本對公司的規矩認識不深；其二，是當事者深謀遠慮，故意向上級挑戰，心中另有所圖。