西門子公司內部設有“管理人員培訓部”，它負責對工作人員進行觀察，並且定期同他們及其上司談話，最後提出對工作人員繼續使用的建議。工作人員也可以直接到該部門提出對自己培養和提升問題的建議。
在企業內部，擔任領導職務的人常常不願讓好的工作人員離開，但是，在西門子公司的內部，這種調動是必須的。一位未來的領導人應當盡可能每隔三五年接受和去完成一項新的任務。很多優秀的管理人才就是通過這種方法被發現的。
此外，西門子公司還特地設置了一個管理幹部培訓中心和13個基層管理培訓中心，每年約有80名公司管理人員參加培訓。在培養管理人才方麵，公司針對三種能力（專業技術能力、激發和調動個人及團體力量的人事能力、將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力）進行培訓。前兩種主要針對基層和中層管理者，第三種則是專對高層管理者而言的。這些培訓內容和方法，極大地增強了管理幹部的素質和能力。
西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷的培訓而提高的”，因而它堅持由公司自己來培養和造就人才。早在1910年它就為其內部人員開設了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行的，後來建立了各類專門的培訓學校，並有了專業的培訓老師。公司旨在通過針對性極強的連續培訓，提高全體員工的技能和素質，樹立創新精神，不斷提高企業及個人所麵臨的挑戰。
目前，整個公司在國內外擁有600多個培訓中心，700多名專業教師和近3000名兼職教師，開設了50餘種專業。在公司的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。為此，公司每年投資6至7億馬克用於培訓及購置最先進的培訓實驗設備。
西門子公司的培訓內容包羅萬象，課題針對各個部門和員工的實際需要。為適應技術進步和管理方式的變化，課程內容每年都有20％以上的調整，大部分培訓項目都是根據公司當前生產、經營和應用技術的需要設置的，很大一部分是在工作崗位上完成的。
現在，西門子公司在德國同行中技術力量最為雄厚，公司主任以上的領導人都具有工程師以上的頭銜，經理領導層中，工程技術人員占40％以上，熟練工人占全體員工的半數以上。
西門子公司認為，員工技術是否熟練、技術專家的多少，是增加生產、保證質量、提高競爭力、賺取最大利潤的關鍵，所以他們十分注意企業內的員工技術教育。
人才培養是一個綜合的係統工程，這需要管理者具備長遠的戰略眼光。
確實，企業既要培養一般性的人才，更要培養將來可作領導的特殊人才：船員和水手重要，船長更重要。
柯德川管人語錄
尊重和理解員工無疑會調動員工的工作熱情，如果把它當做惟一那就錯了。在現階段豐厚的薪酬、福利仍是最具吸引力的，但是我們一直是把它與才智放在一架天平上來衡量的。
——〔瑞〕柯德川
柯德川：
1968年獲瑞典斯德哥爾摩皇家技術學院電氣工程碩士，1974年獲斯德哥爾摩經濟學院工商管理碩士，1984年進入愛立信，並曆任市場經理、執行副總裁等職。
創建於1876年的瑞典愛立信是電信係統及其相關設備的世界領先供應商。早在1894年，愛立信就曾為上海提供過2000部電話機。目前，全世界有40％的移動電話通過愛立信的網絡進行連接。
薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經營成功的影響要素。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內容，福利則包含保險、休假等內容。影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環境，即職位的責任和難易程度、員工的表現和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力的報酬，激勵和發展員工更好地工作並獲得滿足。
愛立信對年度優秀員工或工作滿5年以上的員工，製定了獎勵計劃。直接主管負責提名，經層層審批後確認。獎勵標準包括：團隊合作、態度積極、客戶至上、創新以及持續的出色表現。
愛立信中國公司的薪酬製度有許多特別之處：
（1）來愛立信之前的工齡也算數。
愛立信中國公司的員工薪金與其職務高低成正比，年齡、工齡、學曆等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對於同一職務，如果有不同學曆的人擔任，他們之間薪金的差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司的做法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他在來愛立信之前的工作經曆也算在內。