杜拉克曾極為突出地分析了兩種用人思維方法：一種是隻問人的長處而用之；一種是注意人的短處，用人求全。前者能使組織取得績效，後者卻隻會使組織弱化。
有效的管理者能使人揚長避短。他懂得用人不能以其弱點為基礎。要想取得成果，就需用人之所長。發揮人的長處，才能提高組織的落實力和競爭力。須知任何人都必定有很多弱點，而弱點幾乎是不可能改變的。但我們卻可以設法使弱點不發生作用。管理者的任務，就在於運用每一個人的長處。有效的管理者擇人任事和升遷，往往都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策在於如何發揮人的長處。
第三，把廣泛的討論作為選拔程序中一個正式的步驟。
一位管理者的獨自判斷是毫無價值的。因為我們每個人都會有第一印象，有偏見，有親疏好惡。我們需要傾聽別人的看法。在許多成功的企業裏，這種廣泛的討論都作為選拔程序中一個正式的步驟。
第四，確保被任命人了解職位。
被任命人在新的職位上工作了一段時間後，應將精力集中到職位的更高要求上。管理者有責任把他召來，對他說：“你當地區營銷主管已有3個月了。為了使自己在新的職位上取得成功，你必須做些什麼呢？好好考慮一下吧，一個禮拜或10天後再來見我，並將你的計劃、打算以書麵形式交給我。”同時，還應指出他可能已做錯了什麼。
如果你沒有做這一步，就不要埋怨你任命的人成績不佳。應該責怪你自己，因為你自己沒盡到一個管理者應盡的責任。
最後，還要根據人員的特性分配工作。
管理過程中之所以有不當的工作安排，一方麵或許由於對員工的能力判定不對；另一方麵，組織中許多工作安排，都以現有的空缺和員工是否能立刻稱職為依據。像這種不考慮人員個別的特性，而隨機分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。公司經理分配給雇員的工作，不能配合其能力的情形有很多。例如，缺乏專業知識、員工的健康或性情不能承擔其工作、勞心與勞力者工作的錯誤配置等。此外，工作分配的錯誤，也包括了某些社會因素。例如，員工可能被派遣到外地工作而遠離親人，或許由於雇員的離鄉背井而產生了家庭問題，使其不能安心工作。迅速地調職使員工沒有充分的時間去學習，因而缺乏效率。但是，若能提供員工足夠的培訓和相當的自由，必能減少大部分的調職衝突，而且能提高效率。
一個組織的構成，猶如一架機器，它的構成是嚴格、縝密的，任何一個部件換動位置它都裝配不上，或者發揮不出應有的作用。對人才的使用也是如此。人才培養選拔出來了，如果使用不當，就會使人才浪費，而正確的方法就是根據人才特點，把他安排到最合適的位置上，發揮出最大的效能。
蘇格拉底管人語錄
隻有從別人的立場來分析問題，使他說“是，是”，才會有更多的收益，才會更有樂趣。
——〔希〕蘇格拉底
蘇格拉底：
生於公元前470年，卒於公元前399年。青少年時代蘇格拉底曾經跟父親學過手藝，熟讀荷馬史詩及其他著名詩人的作品。靠自學成了一名很有學問的人。他既是古希臘著名的哲學家，又是一位個性鮮明、從古至今被人毀譽不一的著名曆史人物。蘇格拉底主張專家治國論，他說：管理者不是那些握有權柄以勢欺人的人，不是那些由民眾選舉的人，而應該是那些懂得怎樣管理的人。
在很多情況下，當我們與人交往的時候，如果從一開始我們越能造成“是，是的”談話氣氛，那我們就越容易使對方同意我們的觀點。
在這種交往氛圍下，作為領導者無論是與下屬或是與有其他各類關係的人相處，都能達到使他接受你的觀點和建議的目的。
有這樣一個例子，艾伯森是一家銀行的業務主管，一次他接待一位特殊的客戶，他說：“這個人進來要開一個戶，我照例讓他填寫一些表格，其中有些問題他願意回答，但有些問題他卻根本不想回答。
“在我開始學習處理這種事情之前，我會告訴這位顧客說，如果他不向銀行提供這些材料，我們就拒絕為他開戶。現在我對我以前犯過這樣的毛病感到很慚愧。自然，那樣的‘最後通牒’使我覺得很痛快。我想顯示出這裏究竟是誰說話算數，規章製度一定不能違反。但那樣的態度顯然讓那些來我們銀行的人得不到一種受重視的感覺。
“那天早晨，我決定采用一種實用的普通知識。我決定不談銀行的規矩，而談顧客的需要。最重要的是，我決意使他從一開始就說‘是，是的。’所以，我同意了他的做法。我告訴他，他拒絕填寫的那些材料，並不是絕對必要的。