大集團戰略是國有企業改革進程中的一個重要階段，是依托行政力量而實施的大公司戰略。由於實施大集團戰略，我國在短時間內組建了一批大公司，其中一些大公司的資產規模與銷售規模已經進入世界公司500強之列。與大集團戰略相伴而生的是各個大公司龐大的多層次組織體係，這種組織體係表現為母子公司架構。在母子公司架構中，無論母公司還是各級子公司，都是在工商局正式注冊的獨立法人。受嚴格限製獨資公司（尤其是法人注冊公司或母公司的子公司）規定的影響，各級子公司（一級子公司、二級子公司、三級子公司、四級子公司……二十二級子公司）不僅要有兩個以上的股東，而且還要設立股東大會、董事會、管理團隊，因此，各級子公司都建立了法人治理結構。與母子公司架構相對應的是各級子公司的多級法人治理結構。一、大集團戰略實施中的大公司組建方式
大集團戰略的目標是在最短時間內產生能夠充分參與國際市場競爭的大公司，但在實際操作中，各級政府及各行業行政主管部門，往往隻看重如何拚湊成大公司。由於對大公司戰略理解的不同，組建大公司的方式也不同。
1.以行政劃撥為主導的大集團公司組建
這種大集團公司的組建方式，往往是依托一個行業的行政主管部門，通過頒布行政文件把某一行業的所有國有控股公司、國有企業拚湊成一個集團公司，與此相應，行業行政主管部門由局（委）變成某集團的母公司。由於眾多公司、企業隸屬同一行業、同一級政府，在劃撥組建大集團公司中，往往不需要剝離人員、債務，也不需要進行資產交易。劃撥以後，各公司、各企業往往依據原來的規模甚至是行政級別，變更為隸屬集團公司的不同級次的子公司，有的是一級子公司，有的是二級子公司，各個子公司在一段時間內往往仍然是獨立的人權、財權、物權以及各自為政的生產體係、銷售體係。
隨著大集團公司組建後效益的下降以及總部貸款擔保額的上升，越來越多的集團公司意識到並著手上收各級子公司的人權、財權、物權，而這種整合措施幾乎遭到了所有子公司的反對。各級子公司對抗公司總部上收權力的方式多種多樣：有的采取兩本賬，讓集團公司搞不清家底；有的采取關聯交易，把子公司搞成虧損；有的采取收入體外循環的辦法，截留利潤等。在博弈中，越來越多的子公司意識到，要從根本上抵禦母公司上收權力的行為，必須進行產權多元化改革。因此，越來越多的子公司進行產權多元化改革，並建立股東會、董事會、管理團隊，股東會、董事會的決議成為抵禦集團公司總部上收權力的有效手段。與此同時，對於上收權力的集團公司總部而言，由於是由行業主管部門轉變而來的，總部職能部門人員的意識與行為還沒有完全市場化，總部職能部門沒有形成一個控製與配置資源的職業經理層隊伍，權力上收以後的資源配置與使用效率更低。可以說，這種大集團公司組建方式短時間產生了大公司，但是大公司並沒有充分的市場競爭力。因此，絕大多數大集團公司的經營業績不佳。
2.以收購兼並為主導的大集團公司組建
這種大集團公司的組建方式，往往是依托一個核心公司或核心企業，通過這個大公司或大企業的收購兼並而形成一個大集團公司。作為購並主體的核心公司或核心企業，一般都具備某個行業中的充分競爭能力，有一個或幾個主導產品並占據了一定市場份額。核心公司或核心企業的購並有幾種方式：同一行業並隸屬同一級政府的企業，往往是由本級政府頒布文件劃撥；不同行業但隸屬同一級政府的企業，也通常由本級政府頒布文件劃撥；同一行業和不同行業而不隸屬同一級政府的企業，往往是通過支付資金的形式收購。雖然這類大集團公司的組建也由政府劃撥企業，但是劃撥的企業往往能夠促進核心公司或核心企業的發展。無論是政府劃撥的企業，還是收購的企業，都變更為核心公司或核心企業的子公司，核心公司或核心企業成為集團公司的母體。
這種以收購兼並為主導的大集團公司組建，雖然還不是完全意義上的市場購並行為，但是，對於某個核心公司或核心企業在短期內擴張規模並增強競爭力還是發揮了重大作用。一般而言，對於劃撥或購並的目標公司或目標企業，往往要進行產權多元化的改革，實現目標公司或企業的經營者和員工持股。因此，這類大集團公司中，無論母公司改製與否，子公司基本上是產權多元化的公司，並形成了各級子公司層麵的多級法人治理結構。
二、母子公司架構中產權鏈條的無限衍生
無論是哪種形式組建的集團公司，都形成了母子公司架構。母子公司架構中，在作為集團總部的母公司之下，有幾十家或幾百家子公司。雖然子公司大多是通過行政劃撥而堆集到母公司屬下的，但是從法律關係上來說，就是通過工商注冊登記形成了產權紐帶。產權紐帶形成了母子公司的產權鏈條，這一產權鏈條無限衍生。各集團的母子公司鏈條無限衍生通常采取兩種方式。1.以盲目擴張市場規模而衍生的產權鏈條