“沒有虧損的行業，隻有虧損的公司”。即使在同一行業，各個公司之間的經營業績也相差很大，原因在哪裏呢？關鍵在於老板的經營管理。創業初期的私營公司，由於技術水平低，企業資金少等原因，老板的經營管理能力就顯得特別重要，甚至達到決定企業生死的地步。要發展好自己的公司，老板不善玩“變臉術”是不行的。管理手腕包括管理方法，有些是可以在一般的商學院中就能學到的，而有些是任何一家商學院也不提供的知識，例如處理人際關係的能力等，這是需要依靠生活的磨煉才能提高的。很多人感到奇怪，一些文盲都能辦好的企業，到了第二代，經過正規的商學院訓練的人接手，反而讓公司垮台了。其實，對於一個私營公司而言，重要的不是書本，而是經驗，這些經驗可以理解為管理手腕。在一些失敗的公司中，沒有人才或者優秀的人才到任後不久就辭去了工作的情況是很多的。究其原因，大都在於老板在管理中不能控製自己的情緒，一有什麼問題就大發雷霆，把怨氣全撒在部下身上。不管哪位部下如果被老板貶得一錢不值，都會受到很大的傷害。即使部下認識到是自己錯了，但是對來自單方麵的不分清紅皂白的淩辱也是不堪忍受的。“你可以辭職嗎？”“是嗎？那就讓我辭職好了！”雙方如果這樣你一言我一語地頂起來，就連最優秀的員工也覺得無法工作，最後就會選擇離開公司。老板在工作中不免有生氣發怒的時候，而所發之怒足以顯示老板的威嚴和權勢，在下屬中展示一種令人敬畏的風度和形象。應該說，對那種“吃硬不吃軟”的下屬，適時發火施威，常常勝於苦口婆心和千言萬語。有經驗的老板在這個問題上，既敢於發火震怒，又有善後的本領；既能狂風暴雨，又能和風細雨。當然，盡管發火施威有緣由，畢竟發火會傷人，甚至會壞事，老板對此還是謹慎對待為好。
1.適度施威
適度適時發火是需要的，特別是涉及原則問題或在公開場合碰釘子時，或對有過錯人幫助教育無效時，必須以發火壓住對方。況且老板確實為下屬著想，而下屬又固執不從時，老板發多大火，下屬也會明白理解的。首先，發火不宜把話說過頭，不能把事做絕，而要注意留下感情補償的餘地。老板話語出口一言九鼎，在大庭廣眾之下，一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事後騎虎難下，難以收場。所以，發火不應當眾揭短，傷人之心，導致事後費許多力也難挽回。其次，發火宜虛實相間。對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對他大動肝火，這既能防止和製止其錯誤行為，也能顯示出老板運用威懾的力量，設置了“防患於未然”的“第一道防線”。但對有些人則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、並認真或半俏皮、半訓誡的方式去進行，這樣虛中有實、情意雙關，使對方既不能翻臉又不敢輕視，內心往往有所顧忌——假如老板認真起來怎麼辦。另外，發火時要注意樹立一種被人理解的“熱心”形象，要大事認真，小事隨和，輕易不發火，發火就叫人服氣，“拿住人”，長此以往，你才能在下屬中樹立起令人敬畏的形象。日常觀察可見，令人服氣的發火總是和熱誠的關心幫助聯係在一起，老板應在下屬中形成“自己雖然脾氣不好但心腸熱”的形象，從而使發火得到人們的理解和讚同。
2.發火不忘善後
老板的日常發火，不論怎樣高明總是要傷人，隻是傷人有輕有重而已。因此，發火傷人之後，需要做及時的善後處理，即進行感情補償，因為人與人之間，不論地位尊卑，人格是平等的。妥當的善後要選時機，看火候，過早了對方火氣正盛，效果不佳；過晚則對方鬱積已久的感情不好解開。因而，宜選擇對方略為消氣、情緒開始回複的時候為佳。正確的善後，要視不同對象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是個粗人，老板發火他也不會往心裏去，則善後工作隻需三言兩語，象征性地表示就能解決問題。有的人心細明理，老板發火他也能諒解，則不需下大功夫去善後。而有的人死要麵子，對老板向他發火會耿耿於懷，甚至刻骨銘心，則需要善後工作細致而誠懇。對這種人要好言安撫，並在以後尋機通過表揚等方式予以彌補。還有的人量小氣盛，則不妨使善後拖延進行，以天長日久見人心的功夫去逐漸感化他。藝術地善後還應體現出明暗相濟的特點，所謂“明”是老板親自登門進行談心、解釋甚至“道歉”，對方有了麵子，一般都會順勢和解。所謂“暗”是指對器量小者發火過了頭，單純麵談也不易挽回時，便采用“拐彎抹角”或“借東風”法，例如在其他場合，故意對第三者講他的好話，並適當說些自責之言，使這種善後語言間接傳入他的耳中，這種背後好言很容易使他被打動、被感化。另外，也可以在他困難時暗中幫忙，這些不在當麵的表示，待他明白真相後，會對你由衷感激。