據相關部門調查研究得出，中國公司的平均壽命一般隻有3～5年。之所以出現許許多多的短命公司，一個重要原因是許多公司走上正軌後，就開始放鬆了緊張心態，丟掉了危機感，喪失了不斷進取的鬥誌，當潛在的危機逐步浮出水麵時，經營者措手不及，最後不得不關門大吉。這也啟示我們：在市場經濟高度競爭的形勢下，隻有短命的公司，沒有短命的產品。在我們周圍，有一些看上去很順利的公司，突然之間就失敗。一個重要原因就在於公司忘記了經營中始終存在的潛在危機。對於一個公司而言，不管曾取得了多麼輝煌的業績，也不管目前的處境多麼順利，都要有憂患意識和危機感。許多的私營公司，往往是在創業之初雄心勃勃、目標遠大、措施周密、決策正確，一旦公司迅猛發展壯大、產品供不應求，決策者往往就會為一時的驕人業績所陶醉，以至於忘乎所以、不思進取，導致管理鬆散、決策失誤，產品質量出現了“蘿卜快了不洗泥”的現象，儼然是“皇帝女兒不愁嫁”的姿態，最終是一步走錯滿盤皆輸，成為眾人矚目的“短命公司”。對國內外不同類型公司的平均壽命調查顯示：全球500強公司大多為40～50歲，跨國公司為11～12歲，中國集團公司則為7～8歲，中國中小公司隻有3～4歲。相比之下，我國的許多公司顯得那麼幼小、單薄和脆弱。曾經以6000元起家，6年後總資產達50多億元的紅桃K集團，在生產經營如日中天之際，沒有被眼前的經營“戰績”衝昏頭腦，而是十分冷靜地在職工中強化“末日”意識，提出了著名的“末日管理”模式。紅桃K集團成立了“末日管理研究所”和“公司發展戰略研究所”，專門研究如何規避一些“短命公司”曾經誤入的旋渦，針對市場的變化製定科學的應對戰略，牢牢把握公司的正確航向。他們組織專家認真搜集分析國內外一批知名大公司的盛衰得失，把公司的每一天都當作末日來管理、研究。他們一改傳統的“縱比”為“橫比”，比出差距、比出危機。
與國際名牌比，從中找出與世界水平的差距，爭創國際名牌；與國內同行比，學習兄弟公司的長處，保持國內領先；與市場需求相比，目光緊緊瞄準服務消費者，把握市場命脈；以己之短與他人之長比，努力避免小富即安的自滿情緒，做到警鍾長鳴。為最大限度地避免決策的失誤，保持決策行為的民主化、規範化、科學化，並使之落到實處，他們還製定了決策實施程序和管理操作細則，為公司的“長壽”夯實了基礎，積蓄了後勁。不隻紅桃K集團，國內外許多著名的公司都具有強烈的憂患意識。英特爾公司原總裁兼首席執行官安德魯·葛洛夫有句名言叫“懼者生存”。這位世界信息產業巨子將其在位時取得的輝煌業績歸結於“懼者生存”四個字。海爾公司總裁張瑞敏在談到海爾的發展時感歎地說，這些年來他的總體感覺可以用一個字來概括——“懼”。
他對“懼”的詮釋是如臨深淵，如履薄冰，戰戰兢兢。他認為市場競爭太殘酷了，隻有居安思危的人才能在競爭中獲勝。在德國，奔馳公司董事長埃沙德·路透的辦公室掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下麵寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的不會適應變化的龐然大物比比皆是。”天津大海食品有限公司1997年開業慶典時掛了一條橫幅，上書“今日開業，何時倒閉？開業大愁”的警語。危機管理大見成效，在開業至今的七年中，公司以其高質量的產品和完善的售後服務不斷擴大自己的顧客群，名聲大振，生意興隆。通用電氣公司董事長兼首席執行官韋爾奇說：“我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什麼時候達到最佳模式，回答是永遠不會。”微軟公司原總裁比爾·蓋茨的一句名言是：“微軟離破產永遠隻有18個月。”美國《大西洋》月刊載文指出，成功企業必須自我“毀滅”才能求生。如果它們不自我“毀滅”，別人將把它們毀滅，讓其永無再生之日。我們麵對的世界不是一個固步自封的世界，而是一個充滿了競爭、創新和變化的世界。優勝劣汰，適者生存，市場的法則是無人情的。對於一個公司而言，不管曾取得了多麼輝煌的業績，也不管目前的處境多麼順利，都要有憂患意識和危機感。