馬雲也非常欣賞郭靖。在經營企業的過程中，他經常強調隻要合適的人才，也就是像郭靖那樣的普通人才。而所謂“合適”，主要是價值觀的一致。在選人、用人上，馬雲對價值觀的要求幾近苛刻。在“危機”時刻，麵對內部嘈雜的聲音，他以壯士割腕的勇氣和魄力，殺了一批“道不同”之人；在“和平”年代，他又果斷地清除出去一小批“野狗”。他還經常說：“如果你覺得自己是精英，請你離開！”
馬雲對人才的選擇，有一個發展的過程。最開始的時候，他迷信以“海歸”為代表的“精英”，後來才吸取教訓，改變觀念。
1999年9月，阿裏巴巴網站建立起來了，馬雲立誌要使之成為中小企業敲開財富之門的引路人。馬雲立即著手的一件事情就是，從中國香港和美國引進大量的外部人才。馬雲對外宣稱“創業人員隻能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由MBA擔任”。當時，在阿裏巴巴12個人的高管團隊成員中除了馬雲自己，全部來自海外。接下來幾年，阿裏巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等學校的MBA，還有國內大學畢業的MBA。但是後來這些MBA中的95%都被馬雲開除了。
為什麼要開除這些精英呢？一方麵，“水土不服”成了這些海外精英不能施展才能的最主要原因。馬雲打比方說，這就像給拖拉機裝上飛機的引擎，雖然看著不錯，但最終還是飛不起來。另一方麵，這些海歸的行為讓馬雲感覺很“不爽”，他抱怨道：“基本的禮節、專業精神、敬業精神都很糟糕，一來好像就是我來管你們了，我要當經理人了，好像把以前的企業家、小企業家都要給推翻了。”
經過這次挫折之後，馬雲開始重新考慮人才隊伍的建設。從此，他開始注重自己培育“良種”，大力培養內部人才，並開始重視企業人才隊伍的自身成長。
在人才選拔上，阿裏巴巴采取的是外部招聘與內部培養相結合的方式，其中內部培養是重點。在電子商務領域裏，阿裏巴巴已經走在了最前列，單純依賴從其他公司大批量吸收成熟的人才，很難滿足每年成倍增長的業務對人才的大量、高質的需求。阿裏巴巴獨特的文化氛圍和價值觀，外來人員也很難在短時間內充分理解。如果不能在價值觀上達成一致，那麼在長遠業務上就很難形成統一的共識。因而阿裏巴巴主要是以內部培養為主，包括“培養人”和“選拔人”兩個方麵。
馬雲非常注重把自己的觀念融入企業的人才製度。每個新員工進入阿裏巴巴的第一個月，都要接受包括價值觀和團隊精神等在內的專門培訓。剛來的員工被告知，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起可以做不平凡的事。通過培訓，將員工自身的價值觀和企業的目標結合起來，企業文化也就傳遞到了他們身上。
阿裏巴巴將員工分成3種類型：有業績沒團隊合作精神的，是野狗；事事老好人但沒有業績的，是小白兔；有業績也有團隊精神的，是獵犬。這三類人需要分別對待，野狗的業績雖然很好，但要堅決清除；小白兔，則等待他們自己被逐漸淘汰；隻有最普通的獵犬才是阿裏巴巴真正需要的。
從某種意義上說，“適用”即人才。馬雲在辦公室的牆上掛著一幅題字：“善用人才為大領袖要旨，此劉邦、劉備之所以創大業也。願馬雲兄常勉之。”這幅字是金庸2000年的時候給馬雲題的。馬雲說：“我掛在辦公桌前麵是給自己看的，掛在後麵是給別人看的。天天看到這個，也是對自己的一種提醒。”
馬雲對“郭靖式”人才的要求，主要有這麼幾點：首先要誠信和熱情，這是最基本、最首要的素質；其次要有學習的能力和好學的精神；再次，能夠適應變化，具備較好的專業素養和職業修養，善於溝通協作；最後，要樂觀上進、健康積極、充滿朝氣，對互聯網行業充滿興趣與激情，渴望成功。
總之，馬雲的用人之道是講究實用主義的。對於能力強但缺乏團隊精神的人，無論其業績有多好，都堅決清除；對於可塑造、肯上進的普通人，則非常重視，給他們成長和升遷的機會，因為這才是阿裏巴巴真正需要的人才。