劉軍和同事一起演繹了聯想最輝煌的台式電腦事業的成長與發展。聯想台式電腦從1996年起連續5年保持國內市場份額第一、多次獲亞太第一，2000年第二季度進入全球台式電腦排名前十位。聯想電腦幾乎每年都有劃時代的產品出現：1995年微機事業部第一次推出聯想1+1電腦“寶瓶”；1996年推出多媒體天蠍電腦；1997年推出天琴電腦。
1998年4月至2000年4月，劉軍擔綱聯想電腦公司執行副總經理兼台式電腦事業部總經理，負責製定聯想電腦發展策略。1999年11月，聯想推出了令人驚歎的“天禧因特網功能電腦”，短短兩周之後，聯想在香港股市市值增長約三倍。
劉軍還主持成立了中國第一個IT工業設計中心，這個中心培養出了聯想第一批工業設計人才。
不過，沒有“一帆風順”的事情。讓劉軍沒有預想到的挫折很快到來了。
2001年4月，柳傳誌的左膀右臂楊元慶接過聯想大旗，而楊元慶的左膀右臂劉軍，開始擔任聯想集團有限公司高級副總裁，主管消費IT業務。
當時，劉軍提出並規劃了以“數字家庭”為核心的聯想消費業務框架，這是業界領導者微軟和英特爾一直希望實現的內容。劉軍在業界率先提出家庭數碼港理念，並主導推出家庭數碼港電腦、移動數碼港、數碼相機等產品，使聯想消費業務由PC向全線數碼產品拓展。
但隨著2000年美國納斯達克科技股泡沫的破滅，全球的高科技產業都遭遇陣痛期，聯想也受到了考驗。2001年聯想的銷售計劃沒完成，且與預定計劃相差甚遠。而此前，聯想的銷售業績一直是以每年100%的速度上升，當時沒有人相信聯想也會遭遇如此之大的挫折。
挫折對於劉軍來說也許來得正是時候。經過這一次的磨煉，劉軍顯得更加穩重、成熟。“一次失敗可以讓人更清醒地認識形勢和自己。”一年之後劉軍對記者公開說：“2001年是本人職業生涯中最刻骨銘心的一年。”
聯想集團2001年過高地估計了市場增長，定下了一個三年後達到600億元港幣銷售業績的目標。而這個目標幾乎是不可能完成的。2004年，聯想開始內部整頓，包括裁員。此時，外界開始質疑聯想：如何保持增長？如何走向世界？未來在哪裏？
在風口浪尖的聯想此時正醞釀一次中國IT企業最具曆史意義的突破——海外並購。柳傳誌也頻繁出現在前台，在一次高層論壇上，60歲的柳傳誌一次次表達一個現在看起來很清晰、但是當時人們聽來卻是一頭霧水的觀點：“發展到今天，如果不走出去的話，我們的營業額、利潤很難增長，投資人不會滿意，所以我們一定要往外走。”柳傳誌還不止一次地對TCL的李東生讚不絕口，並請教其海外並購經驗。
在這個關鍵的時期，2004年起，劉軍負責起了聯想集團企劃係統與運作係統工作，他協助CEO楊元慶製定集團發展戰略、推進集團運營管理，以及負責集團的采購、商務、物流、質量和生產製造等供應鏈管理工作。劉軍說：“我又走向了後台。”
先學會失敗。並不是說，你在屢戰屢敗後仍然去屢敗屢戰，而是要從失敗產生的原因中找出可資借鑒的經驗。
卡納利在俄克拉荷馬州的分店經營失敗後，他發現，之所以失敗，是因為分店的地點與店麵的裝潢導致的。於是，他知道了經營比薩餅店時選擇分店的地點與店麵裝潢的重要；在紐約的銷售失敗後，他改進比薩餅的硬度，做出了適合當地人的另一種硬度的比薩餅；當地方風味的比薩餅在市場上出現，對他的經營形成衝擊的時候，他另辟蹊徑，向大眾介紹並推出了芝加哥風味的比薩餅。就是這樣，卡納利經過無數次的失敗，和在無數次的失敗後把失敗的教訓轉化成成功的經驗，才使“必勝客”成了人們每每談論成功經典時的話題。