2001年，《產業周刊》2000年度全球最佳CEO、世界上最大的移動電話製造商諾基亞董事長約瑪·奧利拉，依然在全球經濟不景氣的情況下，在網絡和移動電話領域，帶領諾基亞再一次實現了良好的利潤率和高於市場的增長速度。奧利拉成功的秘訣，就是善於洞察技術轉化的先機，從而引領潮流和占領消費市場。隨著納斯達克泡沫散盡，人們發現未來移動商務在電子商務中發展的全新方向，然而，誰也未料到諾基亞已經搶先占領了這一市場，並站在製高點上虎視四麵八方的對手。
中國工程院院士、計算機專家倪光南認為技術是前進的動力，一個競爭者不在技術上尋找商機，總處於“跑龍套”的角色，將很危險。他還認為，應對競爭技術進行緊密跟蹤，從而力爭在某些方麵做一定的突破，才具備與對手競爭的力量。國內春蘭集團設定了十個項目進行研究，並認為隻要成功一個就獲得了重新發牌的機會，這是富有遠見的作法。
眾所周知，技術具有一定的周期，新技術轉化無時無刻不存在大量商機，以致思科公司整日巡視技術市場，不停收購，生怕一不小心讓別人趕了上來。微軟在世界搜羅科研人員，並在一些重要地區設立研究院，對一些邊緣領域技術進行跟蹤研發，從而尋求突破13和切入點，獲得了極大效益。索尼美國公司首席執行官霍華德·斯特林格1999年說：“我們過去忽視了網絡及網絡產品，好像睡了一覺，便有像‘雅虎’、‘亞馬遜書店’這樣的怪東西不知從哪兒冒出來。的確，我們慢了一拍，但我們現在趕超的速度並不慢。”
任何一項技術，如果采用適當，都會帶來很好的回報。1999年底，小天鵝公司率先將變頻技術用於洗衣機，提出“節能、降噪、省水”，結果銷量猛增。
2000年11月16日，全球第二大汽車集團戴姆勒·克萊斯勒公司副總裁馬提亞斯來中國談技術問題時說：“我們最近提出接受未來技術挑戰的問題，即決定我們未來能力的到底是哪些技術，以及我們必須把重點放在哪些研究工作上。身處這種環境下，我們確定了與戴姆勒一克萊斯勒公司相關的四大趨勢。首先是在移動性方麵由電子技術占主導地位。第二大趨勢是移動性與現代信息和通信技術的結合。第三是閉路電視和定製材料。第四大趨勢是獲取持續移動性。”一切都是極其重視技術轉化中的重新發牌機會的措施，讓戴姆勒一克萊斯勒公司不斷煥發強大的戰鬥力，以便保持不敗。
普遍而言，掌握重新發牌成功有三大秘訣。這三大秘訣互相關聯，共同促進。
其一、重視市場契機，掌握大眾潮流。重新發牌，必定產生新市場，具有一定的風險性和不確定性，消費者對新技術的認識需要一段時間。這需要洞察市場，在適當時候果斷出擊，讓自己既處於領先地位又十分穩固。
其二、堅持方向，打持久戰。重新發牌的成功不是一朝一夕的事，有一個逐漸積累的過程。特別是新技術進入市場，在消費心理和生產成本並不配套完善的情況下，必須有遠見，有魄力，才不會由於條件不成熟而中途放棄，錯失大好的一次市場機遇。
其三、逐步讓技術臻於完善。技術在轉化過程中，難度相當大。既有技術本身不完善地方，也有轉化中的難題，還有各種條件製約，隻有堅持不斷完善，才能處在潮頭不被衝下來。例如微軟的視窗從Windows 3．0至Windows 2000，英特爾的芯片從086至奔4，都是非常明顯的例子。
他山之石。可以攻玉
回顧任何一次科技革命，乃至任何一項重大技術的成功，沒有不是凝聚了眾多智慧和汗水的結晶變成。商業競爭中，個人或一個組織的精力往往有限，隻有借力他人，才能獲得雙贏的效果。尤其對技術這種十分耗費財力、智力的領域，更是如此。
美國AT&T公司，全球500強之一，一百多年來一直在電話電報領域保持壟斷地位。AT&T公司並設有許多研發技術的人才，主要集中在貝爾試驗室，但是同樣與世界許多研發機構合作，共同開拓新領域。愛立信和索尼，各自在從事領域有絕對地位，同樣聯合起來研發新型手機技術。IBM和三菱也是如此，繼愛立信與索尼聯手一月後，2001年5月底，二者也攜手利用各自優勢研發新型手機。
在競爭中、要讓自己占據技術的製高點，就必須跟蹤大環境技術的發展動向，注意相邊緣技術的變化，開展廣泛的技術合作，建立技術戰略聯盟，這成為目前技術發展的一種趨勢。其必要性如下：新經濟發展的客觀需要
隨著全球信息化和互聯網的快速發展，技術的周期性越來越短，並在一定領域達到極限，為了跨越式發展，技術協作或借鑒他人成果，成為一種客觀需要。並且，這種作法，可以取長補短，有利於取得更大的突破式成果。例如，在半導體行業，荷蘭飛利浦公司與德國西門子公司建立了研發聯盟，就取得了非常突出的技術成果，為雙方注入了嶄新技術血液。