一個經營者是否善於經營人才，直接關係自己事業的興衰。人才是最寶貴的資源，這是不言而喻的。然而，我們還需要記得，人才更是一種可變資源，經營好與壞帶來的結果實在是天壤之別。例如，日本人花錢買技術，美國人則直接花錢買人才，因而美國經濟的發展往往較日本更有後勁。一個大凡成功的經營者，一定善於經營人才，懂得如何利用人才，往往將人才價值擴大到無限，並讓小人無處藏身，從而在前進中馳騁自如，甚而無往而不勝。
站在員工的角度
人才具有能動性，其發揮作用與經營者主觀態度有很大關聯。對現代企業來說，經營內容十分複雜，從決策生產到管理營銷，以及各個環節，包羅萬象。無論哪一個環節，都需要人的參與，這是經營者最大的能動因素，從根本上講，將人變為人才資源進行經營是一種質的飛躍，即人才不僅是生產環節的參與者，更是管理環節的參與者。
許多企業都對人才的重要性了解很多，但是在實際操作中卻步履維艱。誰也明白企業之間的競爭歸根到底是人的競爭，更多的是人才的競爭，但是對人才具體從哪兒來和應該如何甄別，仍然一知半解。不少經營者一方麵大喊“重視人才”，一方麵又茫然回顧慨歎“人才在哪兒”，這並非個別現象，反而在生活中非常普遍。人們對人才的認識常停留在口頭禪狀態，並不願仔細落實到日常行動中，特別是意識轉變上。
人才，首要問題是發現和識別，這是人才的基礎。那麼，怎樣才能找到人才呢？這決不能隻站在個人角度去尋找，往往隻有站在員工的角度，你才能發現，識別乃至使用人才。其次，隻有站在員工的角度，才能讓人才與自己接近，為人才創造各種條件，以至最合理使用人才，讓人才發揮最大價值。
譬如，微軟首席技術官奈森·梅爾沃德的“奈森定理，”就是追隨人才。原微軟（中國）研究院院長、微軟副總裁李開複解釋是：我們不能等待人才找上門來，我們應求賢若渴，三顧茅廬。為此，微軟公司的人力資源是三個字母“ADK”：A——吸引最好的人。D——發展最好的人。K——保留最好的人。在微軟公司，隻要員工真是需要的人，要什麼給什麼。
IBM公司創始人沃森早在20世紀初，就確定了“以人為核心”的宗旨，明確提出了“為職工利益，為顧客利益、為股東利益”的三原則，後來成為IBM的經營理念。沃森認為：每個員工隻有當他被看作是高尚的人並受到尊重，受到信賴時，企業的價值才能展現光輝。因而，IBM總裁非常重視與員工溝通，其辦公室大門敞開，員工可以自由入內找其商談。而且，IBM在辦公樓與車間設立了保密意見箱，以便傾聽員工的真正聲音。沃森總結成功經驗時說：“我相信一家公司的成功和失敗的真正差別可以歸因於，公司是否充分發揮了全體員工的精神與才能；是否使員工認識到彼此具有共同的奮鬥目標；各員工之間能否求同存異朝一個正確的目標前進。公司前一代員工與後一代員工之間存在很多變化，但仍能保持共同的事業心和發展宗旨。”一切都站在員工的角度，可以說這是IBM成功使用人才的秘訣，也是一百年興盛不衰的根本原因。
諾基亞更是提出“科技以人為本”的口號，總裁奧利拉雖非科班出身，卻樹立了管理高科技企業的榜樣。奧利拉認為與員工在一起的時間，是工作中最重要的部分，因為這時他可以了解公司更多的內部情況，以至戲稱自己既是首席執行官又是第一人事經理，與員工在一起的時間占去他工作時間的一半。他不相信“過失導致消失”這一通常的說法，認為“過失導致發展”。他將失敗看成受教育，很少辭退員工，因為認為員工總有失業的壓力，存有恐懼感，就不會產生強烈的創新意識。諾基亞的企業文化是：客戶滿意、尊重個人、不斷學習和獲得成就感。員工們不僅在諾基亞打工，還獲得了許多學習機會，員工成長，諾基亞也不斷成長。
站在員工角度，尊重員工，發展員工，這是發現和培養人才最好的辦法。別埋沒了身邊的金子，人才成長需要一定的生存土壤。古人雲“十步之間，必有芳草；鬥室之邑，必有俊士。”人才在普通員工中問，不能將人才神化，否則，很難真正擁有人才。
西門子公司與其他公司相比，對人才的關愛是最大的特色。早在150年前，就為員工成立醫療基金，並在此後成為全球第一家為員工實施企業養老金計劃的公司。其一年一度的“圓桌會議”又嚴肅又高效。主要是經理人員、幾位同級經理人員和人力資源顧問，抽出一整天時間，坐在一塊專門探討員工的發展大事，根據業績、潛能確定方向、薪酬，製定相應培訓課程，然後共同簽字生效，再與員工對話。員工對話是持續進行的，公司與員工共同商討發展的渠道，包括工作輪換，項目任命，擴大工作範圍，等等。此外，還有管理培訓，技術培訓，青年管理者項目、自學等多種途徑，讓員工得到充分發展。總之，在西門子，員工被視為企業內部的企業家，享有充分的自主權。