例如戴爾公司，在看到網絡公司生生死死的背後，看出了網絡技術扮演著“信息動力”的角色，不斷開展電子商務，最新的工廠沒有倉庫，進行直線訂購模式，結果，最終躍上世界PC頭把交椅。反觀不少企業，雖然建立了網站，僅僅是一種形象宣傳，幾乎乏人問津，甚至內部人員都懶得一看，倒不如垃圾一般。
技術需要一個累積的過程，耗費大量的人力和物力，一旦開發出來，卻不能真正合理利用，或者一開始就沒有理由地推出，隻會白白浪費了資源。這類的例子國內外有許多，損耗了大量元氣，導致一蹶不振。像王安公司、韓國大宇，據說都有這方麵血的教訓，由於開發的技術沒有利用上去，其損失是雙重的，在許多時候都是最致命的打擊。美國銥星手機的失敗，損失近百億美元，可以說是最典型的案例。
正如通用汽車總裁所言：“信息技術隻會讓一小部分人得利，不會讓大多數人致富。”這就要求人們考慮到，技術也有陷阱，千萬不要掉進去，免得摔得爬不起來。其中，最大的陷阱就是人們不知道如何利用技術資源，往往濫施粗行，與技術真正的意義背道而馳。曾幾何時，人們炮製了大量網絡技術神話，轉過頭再看一下，猶如倒了許多垃圾，這是對技術的一種踐踏。
那麼，怎樣避免錯誤使用技術資源，需要關注以下幾點：（1）關注需求狀況，不斷在應用中進行反饋根據國際統計資料表明，15年中美國51家公司的58個技術項目，隻有幾個適合企業的目標和現狀，經過評估、製造、試銷，隻有1個有幸成功進入市場。
隨著市場變化，科學家們漸漸認識到，在汽車、電視機、計算機，乃至生物領域，值得投資的新技術微乎其微，不少是費力不討好的行為。
技術資源要和其他資源相適應
眾所周知，光擁有技術資源，一條腿很難在商戰中打仗。不少技術項目上馬後，並沒有立即帶來效益，甚至產生負作用，不是技術不好，而是與環境大有關聯。例如國內采用ERP管理軟件的企業，真正發揮作用的沒有幾家。可見，競爭中，一種資源並非所長，隻有將一切資源整合成優勢，才能有極大的殺傷力。
技術應用，貴在把握時機
技術，由於具有一定的知識性，並不能立即被非專業的消費者接受，因此，其推出並不是越早越好。同時，由於大量競爭對手的存在，也不能讓別人搶占頭籌。或早或遲，都有可能讓技術由身價百倍到一落千丈，隻有把握時機，才有致勝的可能。這需要在市場中跟蹤調查，尤其做好預測和反饋工作，須知，這時的汗水都會有最大的回報。
例如，IBM公司很少將新技術投放市場，總是讓別的公司去承擔風險，然後再將他人的失誤作為前車之鑒，不久便推出最完善的技術。
立足長遠，不斷改進
技術資源和現實存在一定距離，這需要站在一定高度看問題，許多時候是局部的事情，並不影響大局，這個時候，常常改進一下就行了，而不是全部放棄。
惠普公司在投放新技術後，利用技術人員上門提供服務的機會，廣泛搜集用戶反饋，進一步研發更好一點的技術方案，贏得用戶十分信賴，打了一場漂亮的持久戰。
繞開技術的壁壘
當今，技術價值成為人所共識。誰擁有技術，誰就擁有最大利益。因此，許多國家和企業都十分重視對技術的保護，這主要出於經濟利益的考慮，從而在技術開發和應用中，總會存在一些壁壘難以通過。
技術壁壘，有人為壁壘，如專利壁壘，即在一定時期該技術版權所有，違者必究；有自然壁壘，如資金、技術力量很難攻關某技術項目。麵對技術壁壘，強行闖入，隻會雞蛋碰石頭，得不償失。隻有繞過去，尋找最佳途徑到達目的地，同樣可以領略到無限旖旎的風光，並找到成功的捷徑。
繞開技術壁壘，常采用的方法有兩種：一是獨立研發，如電子計算器，就出現了晶體管電子計算器、鍺晶體管電子計算器、矽晶體管電子計算器；一是引進技術，如一汽集團的奧迪汽車，就靠引進國外技術，縮短了與世界汽車水平的差距。不過，這兩種方法都有缺陷，前者需要具有一定的人力、物力，後者需要大量的資金投入，而且在一定時期，也很難讓一些實力欠缺的企業或人采用這兩種方式。
於是，以下方案或許是最好的選擇：
仿效他人見機行事
這種方案的特點是自己不去搞研發，而是模仿生產，投放市場。如此，減少了技術上的風險，減少資金的投入，見效很快。例如荷蘭某些公司、瑞士某些公司發跡之初，就是靠模仿發財的。
當然，這種方案需要具備一定的條件：市場敏感度高，應變能力強，同時擁有一定的技術人才隊伍。
瞄準空檔見縫插針
一般來說，一個大技術往往需要其他小技術的配合，才能完成社會化轉化。於是，這就給一些商業機會留下來了。這種方案的優點是競爭對手少，市場有限，一旦占領，別人就失去了插足的機會，從而獲得壟斷地位，左右市場。例如台灣許多OEM公司，就是鑽了國際市場的空檔，從而讓台灣成為全世界最大的計算機配件中心，賺取了豐厚的利潤，也在技術上得到了長足發展。國內某公司生產電話機殺菌片，雖然沒有發明電話那種技術實力，卻照樣由於搶占了空白點，發了大財。