沒有獎懲，或獎懲不明，員工“平均主義”思想抬頭，幹多幹少一個樣，人的惰性自然就滋生蔓延了，國內許多企業做到一定程度後，往往由於欠缺獎懲機製，最後“硬傷”而散，大家都覺得幹得沒有勁，既無壓力，又無前途，便作鳥獸各奔東西，可謂教訓太多了。
形成良好的人才土壤，讓製度得到
貫徹執行和落實
人才是一步一步鍛造出來的，不是從天上掉下來的。優秀的獎懲原則常常可以砥礪人才脫穎而生，誰的貢獻大誰就是人才，也讓一切員工心服口服，人才具有真正的感召力和促進力。
例如摩托羅拉製定薪資報酬時，遵循的原則是“論功行賞”，員工可以通過不斷提高業績水平以及對公司的貢獻獲得加薪。摩托羅拉參照美國國家質量標準製定業績報告表，員工可以根據報告表製定自己的目標。公司將根據個人評估和部門評估，最後到年底決定員工的薪水漲幅和晉升情況。個人評估是一個月一次，部門評估是一年一次，最後公司評估為結束。
促進人才的良性循環，建立人才的
強化機製
獎懲標準確立後，可以按差別進行不同的獎懲，讓個人價值在一定尺度下得到明白無誤的參照，既形成昂揚向上的風氣，又祛除了惰性，讓員工懂得違反規則的代價。長江後浪推前浪，一代新人換舊人，這是自然規律。在人才任用上，獎懲正是這種規律的表現。在獎懲原則下，人才們如朝陽、如猛虎，充滿生機，優勝劣汰，在運動中得到發展。
1984年在IBM處於困境中接任總裁的阿克斯，在一次會議上，他曆數每位經理的過失，竟然博得全體經理起立喝彩。從前推銷員隻把30％時間花在拜訪顧客上，阿克斯則讓他們提高到70％，並製定了嚴格的獎勵、懲罰標準。由於獎勵十分誘人，工廠、實驗室、辦公室職工約一萬人投入推銷行列。結果，兩年就力挽了狂瀾。
獎懲不是目的，隻是手段，為的是更好地發現人才和使用人才。獎懲必須注意以下原則：公平、開放、效率、溝通
公平即公正、平等，每位員工在獎懲上一視同仁。開放，即所有獎懲內容都是公開的，員工可以發表意見。效率，獎懲過程中，該獎就獎，該懲就懲，沒有必要拖拖拉拉，瞻前顧後。溝通，獎懲要做到讓人心服口服，不能一棍子打死。
獎懲分明
獎懲要就事論事，不能抹稀泥，該獎就獎，該懲就懲。不敢獎與不敢懲，是管理上的大忌，隻會讓內部失去向心力和前進動力。
注重監督與考核
獎懲是一種用人機製，難免會出現差錯，並且隨情況變化而應有一定變化。這都需要對獎懲進監督與考核，實際上也就是監控、讓獎懲能夠在實際工作中發揮出應有的效益。
注重實效
獎懲的根本出發點，就是讓企業內部形成凝聚力，保持旺盛的鬥誌和積極進取的活力。這就要求獎懲有一定實際效果，否則，獎懲達不到預期的目標，隻會走向反麵。例如“末位淘汰法”，也是一種獎懲方式，但是過多地強調了人性負麵因素，造成了人受自然法則的禁錮，以致人人自危，不僅沒有起到積極效果，反而達到負麵效應，以致許多公司不得不摒棄。
總之，獎懲在現實生活中存在不少策略和方法，商業競爭中，充分結合實際，形成自己有特色的模式，一定會產生巨大作用。