製度可以建立有效的反饋機製，讓集體得到一個良好的發展環境。製度將一切行為準則分解還原到最基本的層次，讓複雜問題簡單化，可以有效地監控一切行為，誰闖了紅燈就會立即受到製度處分，不必考慮他是誰或為什麼闖了紅燈。如此，讓內部產生凝聚力，適應一外部環境，獲得社會認同，才可以不斷前進，企業得到可持續發展的保障。
1981年4月，傑克·韋爾奇接任通用電氣公司總裁，他認為經營這樣一家龐大、產品分散的公司，必須采用一種嶄新的經營觀點，才能保證公司銷售額和利潤的高速增長。為此，他決定實行“全員決策”製度，讓工人、中層管理人員以及工會領袖等，都被邀請出席決策討論會，與會者彼此平等，各抒己見。“全員決策”讓公司的管理人員克服了官僚主義，增強了全體員工對公司經營的參與意識，讓公司在整體經濟不景氣的情況下取得巨大進展，韋爾奇也被譽為全美最優秀的企業家之一。
可見，製度之下，一切行為仿佛進入了同一跑道，一切經營理念滲透在點點滴滴的過程中，即使冷漠，也是理性的冷卻。國內不少企業發展到一定程度就“內訌”而散，很大程度上是由於沒有製度約束或製度雖有卻不健全。比較而言，製度是企業存在的基本層麵，一旦沒有或不完善，自然會讓一切處於空中樓閣狀態，不一崩而潰反而是不正常的事情。國外許多跨國公司，規模十分龐大，卻仍然保持十分強大的競爭力、能夠在內部成功地分工、協作乃至衝刺，就因為規則是一定的，製度、法規都形成共識，以至非常完善。
注意製度的天敵
對一個組織來說，情感可以讓大家結合在一起，但要長久維持下去，卻必須依靠一套完善的製度來加強和保證。從一定意義上講，人情和麵子是製度的天敵，對組織具有極大的殺傷力，危害十分大。因為製度，從根本上看，就是強調原則和程序，解決的是情感等隨意性問題，與一切非理性行為相克，其作用就是避免領導層憑直覺處世，員工層憑情緒做事，從而將明確的製度作為經營行為的最根本準則，讓經營從必然王國漸漸走向自由王國。
人情與製度的原則相悖
製度是一種理性化行為標準，其原則就是理性。人情包括麵子都是非理性行為，具有隨意性。由此可知，人情與製度的原則背道相馳，簡直是水火不相容，根本不可以混在一起，隻會產生破壞作用。
在一個組織中，我們常常可以明智地看到，靠講大道理難以服人，靠施舍情感不能長久約束下屬工作。例如，一些有功之臣或元老，拿什麼約束他們呢？顯然，大道理過時，老板未必講得過他。物質刺激小兒科，他恐怕不屑一顧。這時，製度就發揮了萬能作用。他隻要違反了製度，就要受製度懲罰，否則，換人。他處在什麼位置。做什麼工作，製度上十分明白，在人才市場上招聘就是了，沒什麼大損失。
人情與製度的出發點不同
人情從根本上講，其出發點是從個體出發，不注重整體利益。製度則相反，其出發點從訂立最開始就是出於整體利益方麵的考慮。從這方麵來說，製度永遠是對的，人情則永遠是錯的。而且，製度的實施常常還與人情在利益上發生衝突，這都起源於二者根本出發點不同的緣故，不必大驚小怪。
例如某商場規定員工不準乘電梯，隻能走樓梯，車輛不準在停車場停放，隻能坐通勤車，等等。這仿佛是與內部員工作對，但仔細琢磨一下，發現十分有道理。既然商場公共設施服務能力有限，商場靠的就是服務質量取勝，方便顧客就應該放在第一位，從而贏取顧客的信賴，這才符合商場的整體利益。
人情與製度代表不同的發展階段
從某個角度觀察，人情往往是原始創業階段的產物。開始，大家由於共同目的走在一起，具有一定的敬業精神和自我約束精神，一旦認識到理想主義在利益麵前其實很脆弱時，就會回歸成為徹底的利己主義者，任何風吹草動都會觸發欲望的神經。此外，本來一個將幾個兵，一切條件不成熟，創業者往往靠個人魅力和理想支撐難關，難免出現濃厚的人情色彩。一旦事業做大，許多難題紛紛而來，要麼排座次、分金銀、論榮辱等利害衝突，要麼人多事雜不好管理等事務衝突，這時，隻有靠製度才能駕重馭輕。
經營經過最初的“人治”，必須向“法治”過渡，即由製度來進行管理，做到有章可循，有章必依，否則，就很難規範複雜的人、事、物，極容易陷入泥沼中。製度是創業再上新台階的基石，是邁向更高層次的保證。隻有完善製度，才能對繁雜事務有一個規律把握，從而能有各種完備的解決方案，讓創業走向真正的成熟。英特爾總裁葛魯夫誠懇地斷言：華人對財富幾乎有一種與生俱來的創造力，但似乎對製度的運作缺乏足夠的熱情與關注。這也恐怕是許多企業一旦做到相當規模難以做大的根本原因。相反，王永慶做到了，他也將事業做大到極限。