一個組織是否具有競爭力，很大程度上取決於這個組織內部人與人之間合力。那麼，如何形成一個組織內部的有效合力呢？這就要依靠製度。製度維係人與人之間緊密程度，超越情感，回歸理性，是個體邁向社會化進程的必經階段。
一般來說，事業處於初創階段，經營者往往是一個將和幾個兵，沒有幾條槍。組織小，人易溝通，容易做好經營管理。不過，如果發展到一定規模，人多事雜，單靠從前簡單的人力管理是遠遠不夠的。怎麼辦？必須依靠製度來約束一切，讓個人行為規範為企業行為，靠製度的力量推動和規範人們的行為，讓企業形成一個有組織、有紀律的正規團隊，才會產生強大的內外凝聚力和衝擊力。
沒有規矩，不成方圓
任何一個團體，不管組織大小，必須要有一個製度，不論形成口頭上，還是見諸文字上，如此才能使很多的不同歸於統一，最後朝一個目標挺進。聰明的經營者，不管經營的企業是大是小，或者草創，都注重建立一定的製度來規範約束全體成員，並包括自身。而且，企業規模越大，管理也就越困難和複雜，更要在嚴密的組織與有章可循的製度上下工夫，否則，這是非常危險的，容易讓事業夭折一時。
一個企業的製度，從根本上講，就是強調原則和程序，解決一切隨意性問題。製度的作用是克服情感管理，規範企業各種行為，讓企業保持良性循環狀態。在製度麵前，一切個體享受各自權利和履行各自義務，上下一致。
製度是維持集體行為的準則。沒有規矩，畫不出方圓。同樣，沒有製度，難以判斷對錯，沒法對不利行為進行監控。一旦有了製度，誰違反了某項規則，就會清清楚楚，應該如何處治，更是明明白白，誰也沒有什麼話可說。如此省略許多程序，更讓損失降低至極限。良好的製度，能夠達到經營者在與不在都會一樣，一切循正常軌跡運行。
王永慶就是這方麵典範，他認為即便是家族企業，也必須在用人、管理方麵製度化，製度化是創業者必須堅持不懈的努力方向。王永慶通過“品管作業規範”，讓一切員工天天知道該幹什麼和怎樣幹，保證了企業高速運轉。“品管作業規範”，就是工作手冊，按崗位細分，人人不同，即使有缺崗現象，別人可參照“規範”立即代替，一點也不耽誤什麼事。
製度是保證所有成員朝目標前進的行動指南。製度永遠是為了實現企業目標服務的，因時而異，因地而異，這種明確的目標性可以讓成員們產生認同心理，從而增加行為的指向性，才有真正的集體行為可言。在製度中，一切個體均了解各自的目標和責任，享受各自的權利和義務，從而達到一個和諧統一的整體。在製度麵前，人人都可以進入良性循環狀態。
國內長虹集團的成功取決於它嚴格的“半軍事化”的製度，這具體表現在：1．嚴明的進出廠製度。
其進出廠製度幾近“苛刻”，各部門人員外出必須持有“出入證”，而且上麵必須注明外出事由、時間等。
2．嚴格的上下班製度。
上班時間一到就立即關閉大門，未到下班時間不能提前離崗。如果連續三次遲到、早退或無故曠工就要被辭退。
3．清一色的著裝製。
4．嚴禁煙酒製。
5．“軍令如山”的軍人式作風。
6．嚴格的質量控製製度。
產品質量控製細到每一個工序，每一個具體的環節，哪兒出現問題，采用“一票否決”製，實行重罰。
長虹就是靠嚴格的製度，實現了一次又一次飛躍，一直穩居中國彩電行業的老大位置。
製度可以讓集體行為進入有序狀態，避免惡性循環。經營者如果不靠製度而靠經驗行事，隨著企業逐步壯大，許多環節極易處於失控狀態，最後造成土崩瓦解的可怕局麵。而且，容易讓企業依賴“人治”，一旦某人離開，一切工作就陷入了癱瘓狀態。如此，本來是員工仰仗集體，卻造成了對員工的仰仗，這種模式的成本和代價太高了。國內外專家普遍認為，如果第一次創業依靠一種樸素的感情和實現自我價值的闖勁，那麼第二次創業則必須依靠一種理性的製度和實現理想的文化，其中製度是搭建高樓大廈的基石。
微軟公司將製度搬到網上，一切事務全部由互聯網及係統軟件代替，全球員工查找信息，隻要輸入自己獨有的密碼，各種信息一覽無遺，這極快地讓一切員工知道個人行為和企業行為的一切規則，成為日常工作的“領航者”，任何時候都不會偏離航道。