如何處理好集團總部與子公司人力資源部的關係
管理實務
作者：徐瑞娟
隨著經濟的發展和業務的擴大，對管理要求的提高，越來越多的公司，尤其是集團化的公司，麵臨著如何處理好集團總部與子公司人力資源部關係的問題。
如何處理好集團總部與子公司人力資源部的關係？是應該一管到底還是放權？筆者所在的集團公司總部，也麵臨著同樣的問題。一管到底，集團總公司在招聘、培訓、薪酬福利、員工關係等人力資源管理各模塊方麵的工作壓力會非常大，子公司人力資源部人員的工作權限和積極性會受到影響；徹底放權，集團人力資源總部對各子公司人力資源的控製力度就會非常小，各子公司人事管理各自為政，整個集團公司難以形成統一的管理製度。
一、人力資源管理工作的三個層麵
筆者認為，要處理好集團總部與子公司人力資源部的關係，關鍵是要對集團人力資源部與各子公司人力資源部進行明確的功能定位。人力資源管理工作，依據其重要性及發生頻率的不同，可以劃分為三個層麵：戰略性功能層麵、管理性功能層麵和事務性功能層麵。
第一，戰略性功能層麵。是指依據集團戰略進行人力資源規劃，並為核心的人力資源製度設計導向原則等。
第二，管理性功能層麵。是指人力資源核心製度的設計，比如招聘管理製度、薪酬管理製度、績效考核製度、福利管理製度、勞動關係管理製度等等
第三，事務性功能層麵。是指日常的人力資源相關的管理工作，比如人事檔案的管理、日常招聘的開展、培訓的記錄和效果的評估、日常考核的落實與開展等等。
二、集團與下屬子公司在人力資源職能上的功能定位
在理想的狀態下，集團與下屬子公司在人力資源職能上的功能合理定位應為：集團人力資源職能主要定位於完成人力資源的戰略性功能和部分管理性功能；下屬公司人力資源職能主要定位於完成人力資源的事務性功能。
集團人力資源部的戰略性功能和部分管理性功能，具體體現在以下幾方麵職能：人力資源戰略規劃、文化傳播、資源整合、協同監督、專業服務、知識與信息共享等。
1.戰略規劃職能
基於集團的發展戰略，集團總部人力資源應該製定相應的人力資源戰略。總部人力資源製定核心人才隊伍建設規劃，通過打造核心人才隊伍，培育員工的核心技能，從而支撐企業核心競爭力的形成。據筆者所了解，有一些比較知名的集團公司，包括筆者之前所服務過的公司，大都製定以下的相應的人才發展計劃：
（1）人才繼任計劃。人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由公司著力發現並培養本崗位後備人選的行為。人才繼任計劃的實施，直接促成了企業人才梯隊的形成，也就是形成了不同層級現任崗位的後備人選名單，從而保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。
（2）個人發展計劃。在人才繼任計劃實施的前提下，結合人才發展與培養計劃，企業為根據後備人選的實際情況，分析其不足之處，製定相應的協助成長方案。例如，專門指定相應的Mentor（導師），通過內訓或外訓的方式，安排相應的管理技巧提升類的培訓、溝通類培訓、提升工作效率等內容的培訓等等，通過這些相應的輔導及培訓，提高後備人選相應的能力和水平，使後備人選得到更大的提升，從而滿足集團層麵不斷發展的人才需要。
經過人才繼任計劃和個人發展計劃的實施，總部人力資源製定核心人才隊伍建設規劃得以最完美的展現，從而促進了集團人力資源部戰略規劃職能的實現。
2.企業文化傳播職能
企業文化是任何一個企業都不可缺少的一部分。優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，對外促使企業資源得到合理的配置，從而提高企業的競爭力。
筆者所在的公司，就是通過闡釋集團企業文化的精髓，改善集團內部的軟硬件環境，如居住生活環境、安全環境、福利政策、激勵政策等的營建，來影響外部及內部員工對集團的向往和熱愛，提升集團向心力和凝聚力；還通過企業標識和企業文化的建立，以內部刊物、內部網站及內部管理等途徑不斷向員工灌輸集團文化思想，最終促使員工自覺地與集團文化保持一致。