不同的企業即使選擇相同的戰略，得到的結果也不一定相同。
沃爾瑪和意馬克同樣是在做連鎖商店，采用的是相似的戰略，但一個已經成為世界第一，擁有2 100億美元的銷售額，而另一個卻在做破產保護，這其中的道理不言而喻。
在不同的企業中選擇相同的戰略，也有可能得到相同的結果。
提到肯德基，就一定能夠想到麥當勞，這些洋快餐在短短的數十年時間裏席卷了世界各國。它們的漢堡包、薯條在美食王國——中國卻取得了巨大的成功，原因何在？原因就在它們的執行力上，它們在管理上的細致和全麵不得不讓我們汗顏，精細的執行體係是它們取得勝利的關鍵。兩家的經營理念和經營方式非常相似，同樣的，它們都取得了巨大的成功。
在不同的企業中，選擇不同的戰略甚至是對立的戰略，得到的結果也有可能相同。
美國戴爾公司一直以來實行的都是“直銷模式”，它在計算機銷售領域取得了巨大的成功，僅僅依靠個人電腦產品年銷售額已經達到了500億美元。致使很多企業都後悔自己沒有想到直銷而走上了分銷路。而惠普銷售電腦卻采取的是“分銷模式”，而它也同樣取得了極佳的成績。同樣在計算機領域，兩家企業采取完全對立的營銷模式都走向了成功，這並不是戰略的成功，而是企業執行力的成功。
同一個企業中，在不同的階段采取不同的戰略也會取得成功。
在郭士納入主IBM以前，IBM以其優秀的計算機產品穩坐計算機行業的第一把交椅，此時的IBM是一家優秀的產品公司。當郭士納入主IBM以後，IBM開始走向服務業，並最終成為一家卓越的服務公司，甚至，在現階段沒有任何一個競爭對手能夠超越它。在IBM的兩個階段之中，采取了不同的戰略，但都取得了巨大的成功。這不得不使我們感歎執行力的作用之大。
戰略固然重要，但起關鍵作用的還是執行力，在任何一個成功的企業中，卓越的執行力都功不可沒。
4.當執行遇上人情
中國人崇尚中庸之道，素來講究人情，講究與人方便，自己方便。所以在中國的企業中往往會出現“看在我們……關係上您就高抬貴手”“看在咱們……的情分上這次就算了”的事情。“人情”確實有一定的積極作用，但同時“人情”在企業中的消極作用也是非常顯著的。如果一個企業在企業的規章製度上講“人情”，睜一隻眼閉一隻眼任由特殊人群搞特權，那遲早會釀成大禍。
企業管理中人情和執行力是成反比例的，也就是說，人情講得越多，執行力越差；執行力越強的企業人情一定講得少。當執行遇上人情的時候，受傷的如果是執行，再好的戰略也發揮不出作用。
我曾有幸與幾個著名企業家一起討論過中國企業中的“人情”問題，他們指出：“其實，中國的很多企業都具有很好的戰略，但是缺乏執行，很多好的戰略因為遇到‘人情’而不能得以實施”，“企業的執行力靠的就是紀律”，“中國企業要進行企業戰略管理必須要具有良好的紀律”。可見，企業必須通過科學、完善、規範的管理製度來完善整體規劃策略，員工必須按照製度的要求來規範自己的行為，杜絕“人情”現象，才能提高企業的執行力。從這裏可以看出，執行力就是紀律，沒有紀律就沒有執行力，沒有戰鬥力；沒有紀律，再好的戰略也無法實施。
張瑞敏剛剛接手海爾的時候，海爾隻是一個快要倒閉的小電器廠，員工工作沒有積極性，企業虧損嚴重，可是張瑞敏用了20年的時間，讓一個瀕臨倒閉的小廠子一躍成為世界名牌企業，並躋身世界500強之列。他是怎麼做到的？是什麼改變了海爾人？那就是紀律。張瑞敏接手海爾後頒布了著名的“十三條”。張瑞敏強調員工的紀律性是非常重要的，尤其是在一個由許多大公司集合起來的集團化企業中，更需要嚴格的紀律來製定計劃、實施行動。現在的海爾人紀律性非常強，很少有人會上班遲到，更不會有人憑著關係在公司中胡作非為。
海爾是這樣，聯想是這樣，華為、萬科也是這樣，這僅僅是巧合嗎？不，因為他們的老總都是軍人出身。如果你足夠細心的話，你會發現，在美國商界同樣存在這樣一個奇怪的現象：美國最偉大的“商學院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西點軍校。一批取得驕人業績的商業精英並沒有受過正規的商業教育，他們卻無一例外地出自西點軍校。更令人震驚的是，在全球500強企業中，有1 000多名董事長、2 000多名副董事長、5 000多名總經理都畢業於西點軍校。比如，美國在線創始人詹姆斯·金姆塞、美國汽車保險公司總經理麥克·德莫特、東方航空公司總裁法蘭克·波曼等，他們都是從西點軍校畢業的。前任西點軍校校長戴夫·帕爾默曾經說過：“隨便給我一個人，隻要不是精神分裂症，我就可以把他培養成世界上最偉大的領導者。”
為什麼軍人可以在商界創造如此多的奇跡？商業的神話取決於什麼？那就是嚴格的製度、鐵的紀律和不折不扣的執行力。在軍隊中，服從指揮、嚴格執行是軍人的天職，任何一個人都不能違背上級的命令，即使需要獻出寶貴的生命也在所不惜。在軍隊中誰犯了錯誤都要受到軍法處置，人情靠邊站，隻有執行才是硬道理。
企業要想成功，就要向軍隊學習，在規章製度製定出來以後，最重要的還是嚴格執行。俗話說“沒有規矩不成方圓”，規矩就是我們心中的一把尺子，觸犯了規矩就要受到應有的懲罰。企業中的製度不是擺設，如果因為一個人徇私枉法，那就會有無數的眼睛盯著，管理者寬恕一個人的錯誤，就會讓更多人犯同樣的錯誤，員工就更難管理，執行力也會隨之下降。
作為企業的管理者不僅要堅持正確的原則，維護公司的紀律，更要以身作則，嚴格執行。不論你為公司創造了多大的價值，不管你曾為企業貢獻過什麼，都不能遊離於企業的規章製度之外。
伊藤洋華堂是一家日本企業，它曾經是做衣料生意的，後轉戰食品行業，因為轉型跨度很大，且企業內部沒有精通食品管理方麵的人才，這讓董事長伊藤雅俊傷透了腦筋，後來，他請來了在食品行業有很高威望的岸信一雄。岸信一雄也沒有讓他失望，在很短的時間內，就讓伊藤洋華堂開始贏利，並且一直以良好的勢頭發展了下去。岸信一雄在伊藤洋華堂中的地位可謂是一人之下萬人之上。
但是也正是因為岸信一雄功勳卓著，他開始居功自傲，不把公司的規章製度放在眼裏，想怎麼做就怎麼做，他不僅不再努力工作，還對下屬冷言冷語。因為他反對企業改革，所以對企業製定的戰略不予執行。結果，在他的影響下，員工都消極對待自己的工作，給企業帶來很大的損失。
雖然岸信一雄所在的部門仍然處於贏利狀態，但是伊藤俊雅還是不留情麵地開除了岸信一雄，這在日本商界引起了軒然大波，紛紛指責伊藤俊雅過河拆橋，但是伊藤俊雅麵對輿論的質詢，理直氣壯地說：“雖然岸信一雄給企業帶來了巨大的效益，但是秩序和紀律是企業的生命，我們不能因為他一個人使整個企業的戰鬥力下降。”
在一個企業中，總有那麼一些難以管教的“刺頭”員工，他們不僅狂妄自大，不把別人放在眼裏，還藐視領導的權威，不斷挑戰公司的底線。這些人的不良行為不僅會導致團隊工作效率下降，還會引起他人的效仿，給整個團隊的工作環境帶來不良影響。
怎樣對待這些人？首先，不能因為“人情”而對此視而不見、聽而不聞，任由其發展。然後，針對不同情況製定出相應的管理辦法，對那些有背景的員工，要與其保持若即若離的距離，尋找他們身上的閃光點加以褒獎，遇到他們犯了錯，也絕不姑息縱容。對那些恃寵而驕的員工要肯定他們為公司帶來的利益，並給予他們應得的利益，但也要給他們講明企業的規章製度。在製度麵前人人平等，任何人都不能淩駕於企業的規章製度之上。
企業的執行力與製度是相互促進的關係，如果企業沒有形成科學化、製度化、係統化的管理，還存在著“人情”現象，會直接導致企業的執行力差，企業也會陷入被淘汰的泥沼。
在企業中，當執行遇上人情的時候千萬不能“手下留情”，而應該以鐵的紀律、嚴格的製度要求每一個執行者，這樣才能使企業逃離“人情”的怪圈。
5.三流執行力害了誰
2011年，我與日本軟銀公司董事長孫正義就中日企業發展狀況進行討論時，他指出執行力是一個企業生存的根本。三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更重要。
一流執行力是企業管理成敗的關鍵，三流執行力隻會害了企業和個人：個人得不到發展，企業瀕臨倒閉。
一個企業是一個組織、一個團隊，是一個不可分割的整體，相應地，企業的執行力也是一個組織、一個團隊、一個整體的執行力。
企業的執行力要想得到最大限度的發揮，就需要企業擁有好的管理模式和管理製度，需要有好的管理者來調動全體員工的積極性；企業執行力的發揮，要靠企業中從上到下每個人的執行力的發揮。隻有提高了企業中每個人的執行力，企業的執行力才能得到最好的發揮。
相信大家對《征途》都不陌生，征途團隊的執行力也讓我從中學到了許多。
史玉柱做《征途》時，就把做一款大而全的遊戲作為《征途》遊戲的架構，他還改變了以往從大城市開始運營的方式，改由二、三線城市和縣級城市開始運營，在點卡收費盛行的時候，他不但提出采用免費運營的模式，還給玩家發工資，這些都給《征途》做強做大奠定了基礎。
《征途》團隊是在史玉柱親身帶領下所組建的一個新的團隊，不管研發、策劃還是市場、宣傳都有史玉柱的身影。正因為親身參與，他才找到了許多貼近市場的想法，製定了許多方案，而團隊成員也在他的帶領下不折不扣地執行了下去。
《征途》團隊非常穩定，即使在他事業低穀的時候，團隊中的骨幹人員也一直追隨在他的左右。史玉柱告訴大家，評價一個人的能力，靠的是功勞而不是苦勞，隻有量化的結果才是唯一的考核標準。史玉柱非常強調執行，他說：“對於一個商業模式已經定型、管理到位的企業來說，執行的保障比創造的超越更為重要。”
史玉柱隻提拔內部係統培養的人，原因是他認為內部人對企業文化的理解和傳承更加到位，執行力更有保障。在《征途》團隊中，即使貼海報都有嚴格的規定。在大城市中，競爭異常激烈，網絡遊戲的廣告別說存在幾天了，就是能貼上去就已經很不錯了，但是《征途》的員工絕對不會出現偷工減料的做法，因為他很明白，這個海報所貼的位置和存在的時間都會有人來檢查。從貼海報這樣的小事上就可以看出《征途》員工一流的執行力。