王石曾轄12模特
90年代，深圳市模特兒中心是深圳唯一以法人身份注冊從事模特兒業務的企業，因經營不善，該企業一直虧損。萬科為發展文化經營業務，經研究和論證，決定參股深圳市模特兒中心，並於1991年元月正式收購了該企業80%的股權。然後，王石派大將魯東勇接任模特兒中心經理，擔負起使這個虧損企業徹底改變麵貌的使命。
萬科在認真分析了國內模特兒行業的形勢和模特兒中心本身的實際情況之後，決定進行徹底的調整，第一項調整措施就是解散模特隊並裁減部分行政人員。12名模特兒被遣散，離開這家可以悠閑自在但卻奄奄一息的企業。模特兒中心改以聘用製方式召集模特兒演出。這確實是一項大膽的改革，它在觀念上和心理上都遇到了障礙，但經營過程中簡單卻致命的道理使改革成為必然。模特兒中心本身經營範圍單一，內部不存在由專門的模特隊提供長期演出服務的需要；在整個模特行業市場依然比較蕭條的情況下，對外演出的業務量也無法保證。在這種情況下，常設模特隊給企業造成了沉重的負擔。模特隊解散的意義，一方麵在於通過降低經營費用減輕企業的生存壓力，另一方麵是使企業可以集中注意力和資源進行更有力的突破。實踐證明，管理上這種果斷的調整是在困境中取得突破的有效手段。
在完成企業內部調整之後，萬科施展渾身解數，拳打腳踢，開辟了歌舞廳節目綜合策劃和製作、大型演藝項目經營等業務；並開展了鐳射影碟的發行業務，建立了全國性的鐳射發行網，在此基礎上成立了激光影音部，不斷拓展業務，自身的實力和影響也逐步擴大。昔日奄奄一息的模特兒中心終於出現了喜人的生機。
夭折的服裝品牌
三利華服裝廠自1990年6月由萬科貿易口的協和公司承租，至1991年11月由服裝公司結束承租合同止，共在成都市萬科係統內存在了一年零五個月，其中包括了一個品牌從出生到夭折的完整的故事。
服裝業是一個擁有廣闊市場的行業，能在這個市場中占據一席之地，無疑是一件令人高興的事情。正是出於這一美好願望，當時服裝項目的操作者提供了創立“萬科”牌服裝的雄心勃勃的計劃。但由於在具體操作過程中忽視了一係列無法回避的客觀事實，沒有按照行業的特點和自身的情況采取切實有效的策略和步驟，在經營管理中犯下了無法挽回的錯誤，創立品牌的設想最終夭折。
創建品牌，首先必須有質量過硬的產品。三利華工廠的生產設備很不配套，隻有生產西褲、短褲的能力，西裝上衣隻能委托武漢的廠家生產。工廠的工藝水平並不過關，在生產過程中又忽視了對產品質量的控製，生產出來的產品，在用料、款式、質量各方麵都存在缺陷。市場是產品開發的一個重要環節，但操作者對此沒有給予足夠的重視，市場開發很不得力，銷售局麵沒有打開。為了消化工廠較高的費用，工廠在定價策略上又犯了一次錯誤。在產品滯銷的情況下，生產沒有得到及時的調整，仍然盲目進行，結果出現了大量的庫存積壓。1991年11月，在總公司的幹預下，由連鎖事業部出麵對服裝項目進行了調整，服裝公司開始向貿易型的專業公司方向發展。這個品牌夭折的故事，為公司的產品開發工作留下了一次深刻的教訓。
行業龍頭彩視電分
彩視電分公司是萬科與仁達國際（香港）有限公司於1987年10月合資成立的，以來料加工為主要方式經營彩印製版。幾年來，公司業績取得長足進步，利潤總額由1988年的37萬元上升到1991年的204萬元，逐步成為在深圳乃至全國製版業具有較大影響的製版公司。
香港海洋電子分色有限公司是一家專業製版公司，1990年開始同彩視電分公司合作開發來料加工業務，對其生產技術的提高、海外市場的拓展發揮了積極的作用。
近年來，隨著世界製版業加工中心的東移和香港製版業的內遷，深圳麵臨著新的機會和挑戰，單純的來料加工已不能滿足市場的需要。有鑒於此，彩視電分公司決意擴大規模、引進技術。經多次磋商，於1992年簽訂彩視增資擴股協議，吸收香港海洋公司入股，雙方由原來的來料加工合作經營轉型為合資經營。
包括原有股東新增投資，最後彩視電分公司共增資768元萬人民幣，為實現萬科提出的“在五年內把彩視公司建成全國最大，在香港及亞洲具有較大影響的彩印公司”的目標奠定了實力基礎，也為萬科工業的發展提供了成功的借鑒——在本身對工業不甚熟悉，盲目性多於自覺性的情況下，借助合資、合作等方式實現從無到有是可行的，而在發展中不斷調整的方式更是十分必要的。