萬科招股隊那時被公司內戲稱為“打狗隊”。有時在菜市場，真的可以看到萬科股票的攤子和大白菜攤擺在一起。而“隊員們”除了擺攤設點，還分成幾個小分隊，走街串巷，對一個個居民區進行地毯式搜索、上門推銷，就和今天的人壽保險推銷差不多。包括王石都曾經自己跑到蛇口工業區，上台演講做推銷。可有時即使你說得口幹舌燥，市民就是不理解股票是什麼東西。有一次請工商局幫忙，由個體工商協會出麵，邀請個體戶開了個會，在會上反複向他們宣傳股票發行的意義和股票的投資價值，可最後，個體戶不耐煩了，說不用說這麼多了，該攤多少我們就捐多少吧。讓人哭笑不得。當時公司還派人到國庫券認購大戶巢先生家裏去推銷。巢先生看是新生事物，慷慨地認購了3000股，表示對改革的支持。在當時，個人一次買3000股絕對是了不起的大戶了。
從某種意義上說，萬科發行股票在企業內部不亞於一場暴風雨式的革命。而在全國範圍來說，其意義也非同小可。
1990年元月，國家計委、體改委、國有資產管理局和中科院四部門在北京召開了一個股份製研討會，王石和馮佳都去了。萬科作為試點企業第一家在會上發了言。這次會議可以說是國有企業股份製改造的分水嶺。從那以後，股改工作才漸漸在全國推廣，從而形成了一次新的改革浪潮。而萬科也就在之後的一段時期，理所當然地成為了眾人關注的對象。到萬科去取經，成了國家體改委對前來谘詢的一些想要進行股改的企業的建議。
萬科股份製改造後，企業就由原來的國有企業變成了股份製企業，性質變了，自然營業執照也要變。這次萬科又給工商局出難題了：當時營業執照上的性質這一欄，可沒有“股份製”這個詞啊。最後，想了個萬全之策：把全民、外資、集體、個人等性質全寫上，好讓人挑不出毛病來——恐怕這本營業執照在中國是絕無僅有的了。
王石沒要白分的股權
和萬科19年來的蒸蒸日上形成對比的是，深圳以及上海最早進行股份製改造的相當多企業普遍呈現老態、疲態，成為並購重組的主要對象。有一個有趣的統計，深圳最早進行股份製改造上市的數十家企業的老總，一直在企業留任至今的第一把手，似乎隻有王石一人。這些離開上市公司的老總們，許多是因為企業發生比較大的變化，被兼並收購，自然也不得不離開；也有一些是個人行為失當，東窗事發而被迫去職；當然，也有很少一部分是高升了。像王石那樣，把一家公司從無到有、從小做到大的，而且一直至今能夠穩定掌舵的，確實在中國的企業家之中，是個很不一樣的異數。
回顧這一段城頭變幻大王旗、各領風騷沒幾年的上市公司歲月，王石的評論還是比較清醒和理智的：“早期上市的一批公司，包括萬科在內，有很大的局限性。以萬科為例，進行股份製改造的動力是擺脫上級公司的行政幹預，為了稀釋上級公司的控股比例，最好的方法是到社會上募股。至於怎麼運用募股籌集到的資金，想得並不是很清楚。還有，企業規模不大，業務架構也不盡合理。一方麵上述的先天不足，另一方麵股民對投資回報要求的壓力，迫使早期的上市公司為每年的利潤奔命。市場好的時候，利潤尚可；市場嚴峻連續幾年，企業不能積極調整就會陷進困境。”
直到今天，王石還是很喜歡跟企業和社會公眾人士講“萬科的教訓”。他承認，萬科在上市的頭五年裏，走了多元化的道路，投資帶有一定的盲目性。等到意識到的時候，要做調整已經很不容易了。“萬科在1993年至1997年的五年時間裏進行了專業化的調整，付出了相當的代價。一些犯同樣錯誤的公司現在才開始進行調整，就有些為時過晚了，有不少成為資產重組的目標。”
不過，萬科的股份製改造有一個與眾不同之處，就是以王石為代表的管理層並沒有大量持有公司股票。換而言之，在萬科，企業的產權和經營權一開始就是徹底分離的。而在西方，所有權和經營權經曆了一個合—分的過程，現在甚至又出現了合一的趨勢。
這對於王石來說，確實是一個相當重要的決定。因為，當今天萬科已經成為市值七八十億元的龐然大物的時候，王石的股份也不過是十來萬股，不超過萬分之一的比例。因此，很多人為王石當初的決定而惋惜。如果當時王石要在自己創業打造的公司之中占有一定比例的股權，也是順理成章、天經地義的。事實上，隻要王石當時持有1％的萬科股權，這麼多年送配下來，價值的財富就可以用八位數來衡量了。這樣一來，至少王石早就可以退休，去毫無顧慮地登山、航海，不需要每年辛辛苦苦賺60萬元年薪。