萬佳百貨的二次創業無疑是萬科在地產業務之外的又一個亮點。在零售業，萬科同樣經曆了一個先是頭腦過熱，接著實事求是進行調整，然後起飛的過程。當然，萬佳能夠於敗處複活以及萬科在股權爭執事件之中表現出來的強大的應變能力和執行能力，都顯示出萬科經營運作步入正軌，職業化經理團隊漸成規模。而能夠把熱鬧火紅的萬佳堅決減持套現，也是王石和萬科管理層早在萬佳再起時候的共識。有所為有所不為，取舍得失之間，有更多的東西耐人尋味。
大舉擴張受挫
萬佳前身為深圳萬佳連鎖商業有限公司，是深圳萬科企業股份有限公司開拓連鎖零售事業的主力軍。公司創立當年在深圳開了一家2300平方米的傳統百貨商店，1992年營業額為2000萬元。由於當時缺乏零售業經驗，加上萬科跨地域投資蔚然成風，所以1993年初，萬佳又接連在烏魯木齊、武漢開設了兩家不大的百貨商店，其他開展業務的城市一度多達九個。
第一批分別在深圳、武漢和烏魯木齊等地開辦的三個以“萬佳”命名的大型連鎖商場，采用國際連鎖業統一管理、統購分銷的標準做法，與原來的廣州建立的大型外資鞋業產品批發中心等連鎖網點互相呼應，鋪開了連鎖之勢。萬科希望，萬佳百貨的綠色“V”字標誌能夠與其富有創造性的獨特的經營理念一起大舉進軍“南海之濱，大江兩岸和西北邊陲的商業界”。
在深圳位於友誼城B座四樓的萬佳百貨商場與A座四樓的國貨商場連成一體，相輔相成，形成規模效應。昔日與國貿、國商等大型購物中心相形見絀的友誼城購物中心在消費者心目中的地位日漸上升。
在漢口繁華的商業地帶——民眾樂園之內，萬佳百貨開辟了它的第二個商場。獨特的經營思想和全套深圳風格的裝修環境、櫃台結構和商品特色引起了武漢三鎮的一片震動。
在烏魯木齊，這座人均收入居全國前列、長期物資缺乏的西北邊城所潛藏的購買力大大超過了常人的意料，邊民們對北上列車長途跋涉運載而至的商品懷有一種如饑似渴的期待。1993年2月22日，開業的第一天，爭先恐後的人群擠壞了商場的大門，很多商品剛擺上櫃台就被搶購一空。自治區的領導對這個千裏迢迢而來的合作者也表示了極大的興趣，並做出了積極的姿態。
不過，雖然外部環境反應很好，但是這樣大跨度的零售業擴張，即使在今天也未必能夠順利，何況是在市場經濟還不發達的十年前。這些興衝衝北伐的萬佳各個分部，在短短一年之內紛紛宣告敗北；而在深圳商業旺區友誼城四樓的萬佳傳統百貨商場，也麵臨業務滑坡的問題。加上各地的投資失敗虧損，點算一下，保守估計已經損失2000萬元，這在十多年前，對於利潤隻有幾千萬元的萬科企業股份有限公司來說，當然是個很大的問題。於是，萬科管理層在王石的率領下，開始了對萬科零售業的全麵反思。
萬科最早是做貿易起家，所以由貿易過渡到商業很自然，物流配送什麼的業務都很容易搞起來。實際上，在之前幾年，萬科貿易公司還做過鞋業、西裝乃至K金項鏈首飾業。90年代初期，有短暫的一段時期，萬科提出的企業發展口號是，要做中國的綜合商社，對於五大塊產業（工業、文化傳播、股權投資、房地產、貿易）都很重視，大有齊頭並舉、分進合擊的態勢。
不過，當時整個社會對零售業理解不深，加上市場開放程度也不夠，政府也有一定的限製，對於國營商業的保護傾斜政策很明顯。
麵對萬佳的首度擴張出師不利，萬科想到的是取經，到資本主義零售業最發達的美國去。1993年，萬科總部的考察團就去了美國，專門參觀了沃爾瑪等被稱為“新業態”的零售企業，慢慢找到了感覺。後來王石第一次去美國，感觸很深，回來後就確立了萬佳新的發展方向。為了做好零售業，還專門引進了一位在新西蘭做過賣場管理人員的劉先生，這應該算是內地最早的一批“海歸”人才了。
新商場一炮走紅
在1994年12月30日，萬科企業股份有限公司發布公告，本公司增持萬佳百貨股份有限公司之股權，由原來的35％增至60%，為萬佳發展連鎖零售業奠定了基礎。
而在這個官方語言十足、看似平淡的公告後麵，隱藏著一個緊張的商業博弈。
1994年初，曾經在全國多個城市擴展受挫的萬佳百貨痛定思痛，把主戰場集中在了深圳，完成了股份製改造，萬科占新擴股融資後的萬佳百貨公司的35％，其他有兩家股東各持有25％，一家持有15％。據說，當初就是有投資方擔心其中任何一個股東獨大，所以才有了相互持股都不是很多的股份分布。如今已經很難說清楚，當初設計這個方案的人，是否已經埋下了聯合三家股東製衡、約束萬科的伏筆。