不過，除了天時地利之外，萬佳的管理也起到了相當大的作用。麵對上千名整體教育程度不是很高的員工，還有數以萬種計算的貨物，管理執行能力以及先進的技術手段都不可缺少。萬科在鞏固了萬佳的管理權之後，召回了以前因為意見不合而出走的電腦人才熊傑。
前萬佳百貨副總兼電腦部總經理熊傑，現任華潤萬佳的副總裁兼首席技術官。曾經希望獨立在IT行業創業的他，在全麵推進萬佳的電腦貨物管理係統方麵，起到了巨大的作用。
當然，萬科物業管理的優良傳統也是萬佳成功的因素之一。有一位已經離開萬科的員工在回憶起樓下的商場時說：“萬佳的賣場總是那樣的光潔明亮，地麵亮得可以照到人的影子。外麵的廣場也是一樣，我找不到一點顧客隨手丟的垃圾。尤其是廣場外麵的桌子，一到吃飯時間便坐滿了在萬佳買快餐吃的人。但當你吃完後，如果沒有注意隨手清潔，他們就會馬上趕過來清理掉桌子上的垃圾，不經意間，使那些在我們萬佳吃飯的人方便、舒心。閑暇時間他們還會將購物車推到一起，擺放得整整齊齊。夜深人靜了，除了上夜班的同事，其他人都回家了，但我們的保潔員卻還在那裏為商場第二天迎接顧客做準備，在賣場裏打蠟，在廣場外清洗地麵等。”
這些都是細節小事，能夠點滴留心、持之以恒，自然能夠讓顧客感受到其中的服務。
管理方麵值得重點提出的是萬科集團最早的老臣，曾任人事部經理的徐剛。他帶隊也是特色鮮明。徐剛是軍人家庭出身，作風硬朗，強勢領導作風和王石有異曲同工之妙。所以徐剛能夠牢牢掌握住紛繁複雜的萬佳零售業。在2003年1月，徐剛辭職離開華潤萬佳之後，華潤萬佳主席宋林接受媒體采訪時候也承認：“以往我們說華潤萬佳，業界會直接聯想到徐剛本人，這是由他個人魅力決定的。”
作為萬科集團主管零售業和貿易的副總，在萬佳平價百貨廣場開業初期，徐剛每周有四天坐鎮萬佳。作為萬佳的董事長，徐剛在商場上麵的二樓寫字樓，經常都要工作到晚上八九點，春節期間，甚至到11點鍾。
在1995年的臘月二十九，徐剛接待了一宗投訴，一位顧客買了一袋麵包，食用時發現麵包片中間有兩顆小石子，他擔心會生病。徐剛當場派車把顧客送到市衛生防疫站，經過檢驗，發現顧客健康沒有問題，就先賠償了顧客十倍的經濟損失。然後再找廠家，要求廠家提高產品質量，並賠償商家的損失。
類似上述的商品質量問題，萬佳明確規定在幾分鍾之內包退包換。事實上，隨著深圳零售業市場競爭的不斷加劇，提高售後服務的質量已成為各路商家的共識。目前，深圳不少商場雖未明確提出如萬佳這樣的口號，但也基本上做到出現質量問題可以退換。但萬佳同他們有什麼區別呢？徐剛解釋說，一是退換權歸屬不同。不少商場的退貨權在副總經理一級以上，而萬佳則在服務台就可解決，這從速度和效率上給顧客的感覺不一樣。二是先賠後處理。有的商場貨物發生質量問題，是先與廠家聯係，讓廠家來解決；而萬佳是先賠償顧客，再找廠家處理，力爭早退早換，越快越好。當然也會發生不是由於質量原因，僅是顧客的喜好發生變化要求退貨的情況。針對這種情況，萬佳的宗旨是隻要符合《退貨公約》，電腦小票齊全，時間不超過七天，不影響商品第二次銷售，同樣在最快時間予以處理。
那一年春節，深圳寒冷異常，各商場的被子、毛衣、電暖氣等過冬商品十分暢銷，萬佳也不例外。但春節一過，天氣轉暖，不少人來萬佳退換這些用不著的商品，而隻要符合《退貨公約》，萬佳全部予以退換。徐剛總結說，從經營角度講，這樣處理是不利的。有些貨品要削價處理，給商家造成損失；有些要換包裝，給廠家帶來麻煩，這些可能會給短期利潤帶來影響。但我們要權衡得失，因為從長遠來看，提高顧客的滿意程度，可確保長期競爭優勢。因此，不僅要把焦點瞄準顧客，更要把注意力延伸到顧客的家人和朋友，結果可以產出高度的重複購買率，由此可保證公司的長期利益。“顧客不一定永遠都是對的，但永遠是最主要的。”
零售業欲速則不達
實際上，徐剛絕非想像之中的隻是一名猛漢，他粗中有細，大局觀良好。例如，即使是推行強勢管理，徐剛也絕不冒進，而是穩紮穩打。從1994年到2000年的六年時間，萬佳百貨隻開了6家店，可謂一步一個腳印。但和華潤合並後，華潤萬佳不到兩年便開了11家店，而且大多經營失敗，而據說徐剛一直是反對這樣急速擴張的。
徐剛在接受華潤萬佳內部刊物采訪的時候，對在不斷開新店的同時如何防止原有老店的營業額下滑就委婉地提出了意見：“我認為，我們的營業額增加不能完全靠開新店帶來，開業一年以上的店的營業額都要有所提升。如果我們的營業額增長完全是靠開新店帶來的，那麼我們就會麵臨災難性的後果。”
規模效應帶來的是營業額的高速攀升，但並未給企業帶來規模利潤。以一家營業麵積為2萬平方米的超市為例：如果按2002年國內零售業平均8％的毛利率進行計算，超市按每天正常30萬元的銷售額統計，月銷售額為1000萬元左右，則營業毛利為80餘萬元，尚不足以支付每月100萬元的運營成本開支。超市要想完成贏利，則必須將銷售額提高到每月1500萬元的水平，尚可產生微薄利潤。