在以後很多年的很多場合，王石是最堅定的公司專業化運作的鼓吹者。他分析，公司大到一定程度搞多元化是很麻煩的。所謂多元化，是指企業經營範圍廣泛，“東方不亮西方亮”，但這樣的後遺症很大，容易導致企業資源分散，形不成規模，管理失控。萬科為此曾付出不小代價。在公司原始積累期間，依靠多元化經營迅速成長，然而隨著市場逐漸成熟，可選擇的市場越來越小，靠政策賺取超額利潤的時代已經過去了，必須培養自己的主導行業。在市場不好的時候，主導行業的專業優勢可以充分地顯示出來。
有很多人認為萬科的多元化搞得很成功：地產業——精致典雅的萬科城市花園，零售業——帶旺了華強北一條街的萬佳，娛樂業——奪得大獎的《找樂》、《過年》，飲料業——你我的“怡寶”，工業——美輪美奐的萬科精品。
但是，當時萬科所有的項目規模都很小，市場占有率極低。麵對激烈的競爭不得不不惜血本、拚死拚活地做到最好。等到品牌打響了，成本也上去了，這時候想要追加投資、擴大規模，集團的資金和人才儲備卻捉襟見肘，無法滿足各方麵的需要，各分公司被迫繼續小打小鬧。
對比萬科曆年淨利潤和淨資產收益率的變動表，可以發現，1988—1993年萬科東一榔頭西一棒地進行多元化，淨利潤增長快，淨資產收益率連年保持在20％以上，新鮮刺激又有高利，羨煞旁人，但是實際上業務並不穩定，企業短期的贏利掩蓋了企業缺乏長期持續發展動力的隱患；1993—1998年萬科逐步走上了專業化的道路，利潤穩步增長，淨資產收益率逐步下降到10％左右的合理水平。
穩步發展的萬科，讓股東、管理層和員工心裏都有了底。萬科沒有為難以持久的暴利躁動，而是很可貴地保持了冷靜和理智，主動收縮戰線，進行專業化的改造。王石說過“超過25％的利潤不賺”。盡管萬科的淨資產收益率下降了10個百分點，但是與目前不到5％的一年期定期存款利息相比，每年10％以上的淨資產收益率已是相當可觀了。
萬科在1992年起逐步向以房地產為核心業務的專業化方向調整，但是第二年就遇到了宏觀調控。房地產業首當其衝受到影響，市場氣氛遠比2003年6月中國人民銀行發布《關於進一步加強房地產信貸業務管理的通知》（121號文件）時差得多。但是萬科硬是在這個行業中堅持下來了，而且還能做好，使得房地產利潤在公司利潤總額中的比重不斷加大，由1992年的44.76％上升到1994年的68.58％，1995年進一步增長到75％以上。
所以，業界有時候有人會說笑話，說萬科老是拿高價地，賺辛苦錢。但是，萬科上下如今對往昔在房地產業的篳路藍縷有不同的認識。太多的萬科人對我說起，正是因為當年那麼難，所以萬科的基礎打得好，內功深厚，才能堅持到市場好轉的時候脫穎而出，奠定行業龍頭地位。
對於非核心業務，萬科堅決進行了資源重組，把怡寶蒸餾水等較有潛力同時投資較大的企業出售重組。因為萬科已不適合對其非核心業務進行更多的投入，將“怡寶”等這些成長型業務出售反而更有利於它自身的發展。而萬科將這個思路一直堅持下去，直到2001年，萬科把辛苦十年打造的名牌零售業公司萬佳百貨也全部售予華潤創業。
雖然19年對於中國的新興企業來說似乎太長，雖然19年來能夠基本做到持續增長的公司並不多見，但是王石沒有自滿的意思。他始終認為，萬科在調整錯誤的同時，也在繼續犯其他錯誤，這一個過程的滋味絕不好受。直到把萬佳也出手後，萬科的調整期才算真正完成，其後才真正能夠專注於房地產住宅業的發展。
“之前雖然艱苦，但是總有人能夠堅持下來。而對於專業化之路真正的誘惑在1999年，”王石今天回憶起那時候科技網絡熱潮在中國企業界的蔓延很是感慨，“一些典型的房地產公司，在過去市場不好、最艱難的時候堅持下來了，但是等到外麵出現了誘惑，卻耐不住寂寞，匆匆放棄了自己的特長，轉移了業務，要去做生命科學，還有IT項目，到頭來自然是兩手空空。”王石說，做哪一個行業可能到頭來原理都差不多，就是一定要堅持下去，才能做大做好。
過去近十年，萬科的“減法”一度成為王石的口頭禪。這減法的含義，一是多元的業務架構要精簡，直到現在變成“專業化”；二是被選中為主業的地產業務，地域上從青島等萬科所認為的非主流城市撤出，包括成都和沈陽在內都差點成為這一“減法”的犧牲品，業態上則是集中於居民住宅，尤其是城鄉結合部的住宅開發，一度還有“下鄉”與“進城”之爭，最終“下鄉”成為主流之一。