王石自己對於品牌問題是這麼理解的：“我們知道目前房地產是地域性非常強的。香港非常成功的大房地產商在大陸房地產市場上都觸了礁，1993、1994年投資中國房地產的雄心，五年後就變成一種負擔。也就是說，它的地域性非常強。再一個，我們看到，世界500強裏應該是沒有房地產企業，不要說跨國非常難，就是在中國形成一個全國性的企業都非常難。目前來講，全國品牌在中國市場上隻有兩家，一家是萬科，再一家是中國海外，應該說中國海外是萬科認為非常優秀的一家公司，在很多方麵比萬科顯得成熟，這跟它在香港長期承包建築業有關係。但就全國品牌覆蓋率來講，萬科是超過中國海外的。應該說這是萬科的第一大優勢，就是品牌優勢。很多當地的房地產公司很強，包括北京、上海、廣州、深圳等，但作為全國品牌，和萬科還是無法相比的。即使有的有全國性開發這種模式，但是某些方麵總是有差距。比如說沈陽的華新，它是在全國進行投資，但作為品牌它沒有整合，這裏叫‘河畔’，那裏叫‘錦繡’；也沒有打它的華新的名字，一說華新誰都不知道它到底是幹什麼的。再一個比如說大連的萬達，由於它經營的足球俱樂部連續三年獲得甲A冠軍，萬達全國都知道，但萬達到底是幹什麼的，沒人知道。實際上萬達是大連本地的房地產公司，現在也向全國發展。”
雖然一時難以看到萬科品牌整合的具體作用，但從長遠發展角度看，萬科確實再度把握了先機，當市場競爭從產品層麵躍升到企業形象力層麵時，提前動作的萬科將會一馬當先，嚐到“第一”帶來的各種甜頭。
隨著部分大開發企業市場份額的加大以及品牌策略的逐步實施，也許三五年之後，人們買房就會像買家電首選海爾一樣先認準企業再挑產品了。因此，對還在被糾紛困擾的諸多房地產開發商而言，在品牌建設之路上慢行一步，可能就從此失去了做大的機會。
王石提醒大家，現在消費者買家用電器，肯定不會先把後蓋打開，看看元件是不是貨真價實。因為經過這些年的激烈競爭、淘汰，家電的品牌已經確立，人們隻要認準索尼、鬆下或海爾、長虹這些牌子就行了。
但買房子還不行，所以有那麼多的報紙、雜誌都在介紹各種各樣的購房知識和要點。為防止受騙上當，購房者都希望把自己訓練成房地產專家。盡管如此，北京市民每年對房地產企業和項目的投訴仍是有增無減。
所以萬科提出：為了廣大消費者的利益，有實力、信譽的開發商應該盡快樹立自己的品牌，並通過自身的不懈努力，令消費者真正明白品牌對於房地產項目的內在價值。這才是確保整個房地產行業良性發展的明智選擇。那時候，消費者隻要認準品牌公司的房子便足以買得安心，住得舒心了。
“我是看著萬科的品牌一點點雕琢出來的，靠的就是對工作熱情執著、對業務精心鑽研、不斷追求完美。企業創立一個品牌不容易，要保持一個品牌更不容易。品牌不能隻留住殼，還要把核心留住。”
“希望今天的萬科人珍惜來之不易的品牌。”這是一個老業主對萬科的期望，也是萬科繼續努力的目標。
新階段的萬科攻略
1998年1月，亞洲金融危機之後，國務院副總理朱鎔基造訪鵬城，問是否有可能借房地產發展啟動經濟，萬科的老總王石居然一連回答了四個“不行”，身邊人嚇出一身冷汗，卻得到朱鎔基的讚賞，當即聘他為房地產顧問。
這段佳話在房地產界盡人皆知。當朱鎔基再問房地產業究竟何時能發展起來，王石的回答是“四年以後”。
四年，想一想很漫長，在中國經濟增長的曆史長河中卻又短暫得不能再短暫。四年後的今天，房地產出現了明顯景氣的跡象。
據統計，2001年1—10月，全國房地產開發投資比2000年同期增長31.2％，其增量占全部投資增量的37.5％，直接拉動固定資產投資增速6.5個百分點。在投資持續增長、新開工麵積增幅持續攀升的同時，房屋銷售總量也在增長，空置麵積出現負增長，商品住宅、辦公樓、商業營業用房的銷售勢頭均被看好。而2003年，房地產市場繼續增長。
不過這個時候，也有很多業界的聲音，指責萬科商業模式落後了、業務停滯了、王石沒有概念了。
“我覺得中國企業才隻有一二十年曆史，現在來談商業模式的問題，是不是太早一點。”36歲的鬱亮於1990年加盟萬科，由普通職員到2001年上任總經理，他熟悉萬科過去十年來的戲劇性變化。所以他笑言：“別人說萬科就買了地，蓋房子然後賣了，然後再找地再開工再銷售……因此有人說我們模式單一。這其實是我們經過十年調整的結果，從多樣化變為專業化。如果說這就是我們的商業模式的話呢，那就是吧。”鬱亮對於認為萬科應該至少在地產行業多元化經營的提法表示保留。