物業管理作為一個窗口，表明萬科作為房地產發展商，不僅追求利潤回報，也希望通過優良的售後服務和居住文化的營造，為社會做出貢獻。這樣一種理念指導之下的日常管理，必然與一般的物業公司有所區別。傳統觀念中管理者與住戶之間是一種較為對立的關係，如果住戶亂扔果皮、紙屑，一定會被罰款，如不接受，動輒停水停電。在萬科管理的住宅區，絕不會有類似現象發生。陳之平描述得非常形象，在這裏，住戶是主人，我們管理處隻是仆人。住戶扔紙屑、吐痰都是在自己家裏，我們的職責是幫他掃掉、擦淨，根本不會想到采用處罰手段。至於住戶的行為則表明了他對自己家園的愛護程度。
萬科物業塑造的住宅區業主和管理處新型關係的另一個表現是，通過業主委員會民主決議住宅區重要事項。迄今為止，萬科管理的每一處物業都成立了這樣的組織，“請業主來管我們”，這一源自香港屋村民主管理機製的做法絕對稱得上深圳乃至全國的同行業之先。“天景花園”第一屆業主委員會成立時，萬科集團老總王石親自參加，足見對這一民主管理方式的重視程度。在民主管理的具體實施過程中，仍有一些需要理順和澄清的關係。比如，物業公司設立各種有償服務項目均要通過業主委員會的民主審議，絕不會多收一分錢。從理論上講，業主委員會有決定整個住宅區服務價格的權力，但物價局卻認為，物價標準不能違反，即使是業主願意多付錢。又比如，居委會作為社會基層組織，如何與物業公司進行日常事務的協調，雖然表麵看仍是一種業務指導關係，但事實上，物業管理公司在某種程度上已經替代了居委會的職能，而且由於采用一體化管理，效果更令人滿意。
如何培養和引導住戶的主動參與意識也是物業公司應該關注的。在長期的計劃經濟體製下，住公家房使得大多數人對於自己當家作主表現得不理解、不習慣，不少人會問：“參加業主委員會給多少錢？”再就是：“對不起，我沒空。”而在香港屋村管理中根本不存在這一問題。陳之平認為，關鍵是要讓住戶真正感覺到自己是主人，這樣就自然會站出來主持一些公共事務，以維護自己的利益。大而言之，這也是喚醒民主意識，提高國民素質的最細微層麵。
很多人對物業管理認識不全，往往將之視作打掃衛生、清理垃圾之類的簡單工作。事實上，物業管理還蘊涵著如何使住戶安居樂業，增強住戶對居住環境歸屬感的內容，遠非那麼簡單。在陳之平隨手遞過來的一本小冊子上，印著這樣幾句話：管理無盲點，服務無挑剔，業主無怨言。
位於黃貝路的“天景花園”交付使用多年，保持發案率為零的記錄。百聞不如一見，跑去一看一問一了解，這裏草常綠、樹常青、路常淨、屋常清，10多名工作人員要“扮演”治安、清潔、綠化、消防、家庭鍾點工等多種管理角色，要像“24小時便利店”一樣推出如接送小孩讀書、買菜煮飯、洗車、安裝修理家用電器、送牛奶、代辦收訂報刊等40多項服務，還成立業主委員會，串聯住戶多向溝通理解，共同管細管實管好。在“人人都說新房好，住進門後受不了”的詠歎調時有所聞的深圳，“天景”的物業管理模式及其效果，引發出我對社會治安綜合治理、社區管理和社區文化、萬科的房地產經營管理等方麵的注意和思考。早在1995年，“老物業”陳之平就躋身“深圳十大傑出青年”，我想，公道自在人心，這是對他多年來認真做好事的水到渠成的回報，當然也包含社會各界對萬科物業管理的讚許。
推動萬科物業管理的陳之平
單從外表看，萬科物業管理的重要人物陳之平似乎和上市公司的高級管理人員之類的字眼掛不上鉤，矮而敦實的身材，隨意的著裝，板寸頭，還有半認真、半開玩笑的調侃，令人感覺更像是一位京城的侃爺。和他交談，他會迸出一些讓你忍俊不禁的話。比如平時最愛讀毛澤東著作，時常以他老人家的經典語錄來指導工作生活；喜愛旅遊，但迄今隻到過上海和深圳。不了解他的人，說不定還會得出此人玩世不恭的結論。但是，手下人都知道，他們的經理對待工作絕不像和人聊天那樣隨和和幽默。陳之平有個習慣，走路時總不自覺地望望前後左右的地麵，看看哪些地方不幹淨，還需要打掃，大概這也是一種“職業病”。