物業管理提升無止境
從1991年在上海推出第一個合資地產項目“西郊花園”之後，經過三年的發展，東北、京津、華北、西南等地都有了萬科開發的物業，其規模之大、地域之廣令房地產的售後服務成為亟待解決的問題。一般而言，物業管理的跨地域發展不外乎兩種思路，一是類似集團公司成立總部進行集中管理，派出專業人員到各地去操作。這種方法有利於保持統一的風格和水準，更具規範化特征。二是實行本地化策略，在當地招聘具有從業經驗的人員，然後以同樣的理念和方法展開獨立經營。陳之平趨向於後者，他認為這是物業管理的行業特征所決定的。物業管理的日常工作比較煩瑣，往往會有不少突發性事件，比如晚上停水、停電，這些問題需要馬上處理，能否做好主要看是否有責任心。當地的物業管理人員更了解住戶的心理需求和習慣，對接起來會更加順利。
社區文化的建設還體現在點點滴滴的日常行為中。在方便住戶的打氣筒上，可以看到這樣一行文字：“氣可鼓，不可泄”；在綠草如茵的草地上，有這樣的小牌：“綠意猶憐”。在這裏，“禁止吐痰”、“禁止……”等標牌已被文化意蘊十足的字樣所取代。
法國城市地理學家潘什爾在描述城市涵義時有一段著名的表述：城市既是一個景觀、一片經濟空間、一種人口密度，也是一個生活中心和勞動中心，更具體點說，也可能是一種氣氛、一種特征和一個靈魂。
社區文明建設，既非一種單向服務，也不是住戶出錢、管理處提供服務的簡單交換過程，而是以現代的居住空間及社區服務設施為基礎，由管理處工作人員與住戶共同參與的一種綜合性社會活動。
萬科物業管理的發展，第一階段側重硬件管理，隻要住戶要求，就盡可能滿足，如配備專業人員進房屋保養維修、保安、消防、清潔等項服務，對所管住宅實行24小時保衛。盡管如此，物業管理公司仍然難以擺脫傳統思維的“領導者”的角色定位，在工作中不免流露出管人的習慣。
1995年，萬科的荔泉別墅管理處主動為業主使用的電梯鋪設大理石，但事先沒有征求業主委員會的意見，結果在向住戶攤派費用時，雙方發生了衝突。管理處認為自己的出發點是為住戶著想，提高住宅區的居住檔次；但業主委員會堅持自己的意見，認為管理處沒有打招呼，有強行攤派的感覺。
雖然這個矛盾事後得到妥善處理，但可以看出，業主對服務的要求已不再停留在簡單的清潔與安全層麵，更多的是要求尊重、民主和平等。
經過多年的發展，萬科開發的物業已從“天景花園”、“荔泉別墅”等小規模住宅的管理發展到上海、北京、青島等“城市花園”的大規模成片開發，萬科物業人員已近千人，管理樓盤麵積達90多萬平方米，集團每年要拿出1000萬元的補貼，保證物業管理的服務水平。
萬科在全國十多個主要城市開發的“城市花園”，不僅強調完善的公用設施、清新的空氣、生機勃勃的綠化，更強調人與社會、人與自然、人與文明相交融的休閑空間。
萬科物業所采取的新加坡共管式管理方法，從表麵上看，業主是主人，物業管理者是仆人，但認真回顧實踐會發現，物業管理者與業主的關係，實質上是服務與被服務的關係。業主（顧客）交的管理（服務）費，是對物業公司提供服務的一種報償。既然是服務性質的行業，工作中就得有服務的精神，不僅把工作做了，還要使服務對象享受到超值的滿足感。王石曾經舉過一個例子：“最近我到物業公司汽車美容中心第三分店去轉了一次，恰好有一部轎車在衝洗。四個穿著物業公司製服的汽車工圍著那部車，認真而起勁地擦拭內外。車主坐在一旁，像欣賞什麼似的看著這一幕，一副悠然滿足的神情。看到這幕場景，我感到這就是我們要提倡的服務精神。”
除了精神之外，萬科物業管理一直致力於運用現代科學技術來替代傳統的勞動密集型管理和服務的手段，同時也致力於研究網絡技術與物業服務相結合的物業管理模式。1994年，在荔景大廈就運用了中央控製係統；1997年，在景田“城市花園”也大量地運用了智能化管理係統；1999年，在俊園大廈開始運用網絡技術，以提高管理的效率和服務的水準。