寧高寧在想什麼
現任華潤集團副董事長、總經理寧高寧在收購不久後接受傳媒訪問，他強調：“被王石說服，也是一個過程，實際上這個過程是兩方麵的：一方麵是萬科這個公司自身發展的過程，四年前的萬科和今天的萬科是不一樣的，當時萬科的規模比較小，市場地位也沒有今天這麼高。和王石熟起來，我發現，和王石同期的有一定影響力的企業家變化很大，走掉了、不做了、失敗了的很多。王石能留下來以及今天萬科的成功，和王石本人的信念以及對公司的管理有很大關係，王石是個很自律很自律的人。”
寧高寧也提到，他另一方麵的考慮因素就是華潤集團本身的問題，即華潤要不要做地產，要不要在中國做地產。“對這個問題，有兩點考慮：第一點是地產行業是不是好行業？第二點是如果做，如果收購萬科，和華潤北京置地以什麼樣的模式運作，和華遠又是什麼樣的關係？都是些技術性的問題。後來，我們覺得萬科在國內地產行業裏雖然規模不是很大，但是從專業化的管理到市場的影響力來講都是蠻強的一個公司。同時對我們自己來說，如果這個行業繼續做下去，那麼我們希望能夠做到這個行業第一的位置，所以，我們希望萬科和華遠之間能夠產生整合作用。我算了一下，這兩個公司整合在一起，差不多每年有60億元左右的營業額，資產過100億元。現在我們是以中國華潤的身份收購深萬科，那麼我們希望通過這兩個公司的整合，再加上華潤集團在中國其他城市的地產業務，做到全國住宅行業中最大的、領導者的地位。”
華潤花了這麼一大筆現金成為萬科的相對大股東，是賺了還是虧了呢？寧高寧的賬算得很清楚：“實際上，如果我們要去建一個萬科這樣的公司，很困難，也需要很長時間。而通過收購深萬科，華潤一步就達到了目的。再往下做，我們有個計劃，希望能夠通過整合國內的地產公司，來擴大華潤係地產公司的規模，也希望同時能夠和國際的資本市場有著很密切的聯係。華潤接下來還將繼續收購一些地產公司，我覺得公司管理能力是第一位的，資產、贏利都是臨時現象，管理能力決定這個公司是不是能夠做成工業性的、連貫的行業來源源不斷地生產房子，這是基礎。華潤不是僅做一個項目，而是做一個行業，是長遠的，這樣才能吸引國際資本市場對它的關注，並且進來投資。我希望我們通過把華潤、萬科、華遠這些優秀的地產品牌更優化地重組，吸引國際資本市場。如果他們看上中國的住宅市場的話，他們首選和必選的就是我們這樣的公司，獲得了國際資本市場的支持，在國際上的地位才能建立起來。”
對於華潤還將增持萬科多少股份，寧高寧的想法是：“我們是希望在法律和市場允許的前提下，能夠增持多少就增持到多少。我希望華潤的地產業務和華遠、萬科的地產業務通過整合以後不再出現很明顯的界限，即使在目前股權結構不同的情況下，我們還是要把華遠和萬科統一起來看，在經營戰略、管理方式、市場定位、公司文化等方麵，都要有一定的融合。如果把兩家獨立起來看的話，華潤集團就不必買兩個，買一個就好了。華潤要不要收購其他的地產公司，也是這個道理，合並起來1＋1＞2，我才去做，否則我就不要買那麼多公司了。”
至於敏感的北京市場，寧高寧也想得很清楚：“現在北京市場，萬科隻有一兩個項目在做。實際上萬科的精力不在北京，資金重點也不在北京，北京萬科和北京華遠要看萬科和華遠兩個公司總公司層麵的整合情況之後再定。”
王石的說服力
華潤創業入主前後，在華潤創業內部一次討論會上，寧高寧問了王石一個很直接的問題，他說：“你剛才把萬科和長虹、海爾進行比較，它們很快地擴大了，而萬科在10億元營業額左右徘徊了一段時間，你說原因在於萬科當時犯了一個多元化的錯誤，走了彎路。而且你也提到全世界五百強企業裏沒有地產企業，這讓我感覺很困惑。”
同樣是商界梟雄，寧高寧的觸覺還是很敏銳的，他一下子就捕捉到了問題的關鍵。他繼續說：“困惑也包括對華潤創業的分銷，我也找不出適合的模型可以比較。現在從地產業務的性質來講，即使萬科五年前也好、八年前也好，就是專職做地產的，它的規模，可能也不會像長虹、海爾那麼大。我覺得這是地產業務本身性質決定的。地產本身是間斷性的業務，它不是以品牌往前推廣市場，而在很大程度上決定於它拿到的地，每塊地有完全不同的特點，實際上地產公司每次都像在做一項新業務一樣，前後的連續性絕對沒有工業生產那麼強。比如說微軟搞出一個項目以後，滿世界去賣就可以了，它整個西雅圖工廠實際上很小，而且後來自己不生產了，交給別人去生產，生產變成了很次要的東西，它自己隻控製R＆D和營銷係統。地產怎樣才能跳出這個圈子，實現工業化，有一個比較快的發展，對這個問題我一直沒想通，這也是全世界地產企業規模普遍不是很大的原因之一吧。我不知道你怎麼跳出這個圈子？”