舉賢避親與任人唯賢
中國傳統上強調“舉賢不避親”，但在萬科，始終提倡的卻是“舉賢避親”。公司老總帶頭這樣做，同時也要求下屬遵照執行。為了避免造成裙帶關係，公司不提倡夫婦雙方同時在萬科工作。由於最大限度地削弱了血緣、宗親關係的影響，因此，在萬科公司內部，人際關係相對而言比較簡單，為公司的規範化管理創造了一個良好的環境。
與舉賢避親相對應，萬科在用人上把任人唯賢做到了比較徹底的地步。萬科強調能力主義，以能力、作用、表現作為對職員定級的主要標準，不分年齡、性別、學曆和資曆。職員進萬科前的經曆全部被凍結在檔案裏，以往的成績和地位隻作為定級的參考，更主要考察的是實際工作能力。在這種原則下，出現了一批資曆雖淺，但實際工作能力強的年輕的中層管理人員和一批自學成才的經營管理骨幹，為公司發展發揮了重要作用。
重視職員的長期培訓
萬科長期以來—直把職員培訓放在十分重要的位置上，經常舉辦各種各樣的培訓班以提高員工的業務素質，並培養員工的敬業精神。
立業的根本是樹人。重視員工培訓，成為萬科各級管理人員的一項重要工作。老總親自帶頭，言傳身教，將開會、交談、工作交流等方式均視為培訓員工的機會，不遺餘力地向下屬傳授經營管理思想和經驗。為了更好地培養後備管理人才，公司將一批思想活躍、素質優良的年輕的業務骨幹集中起來，成立“管理研討班”，對公司發展戰略和經營管理問題進行經常性探討，並提出可行性方案供決策層參考。
由於長期以來萬科把人才儲備和培養工作放在重要位置上，時至今日，萬科已經得到良好的回報：在本公司職員隊伍中培養出來的管理人員占70％以上，這批人既熟悉公司情況，對公司非常忠誠，又具有良好的素質、較高的業務能力和市場經濟的觀念，成為公司一支非常重要的力量。
在不斷豐富人才理念的同時，萬科在人事管理上也越來越多地引進科學化、規範化的手段，使現代化管理思想與公司人才理念有機融合。2003年以來，公司開始將電腦測評和心理量表測評的辦法引入人事考核當中，通過人機對話和量表的方式對管理人員的素質、能力及個性類型進行客觀評價。在人事培訓中，公司創立了以自我設計、自我培訓、自我考核為核心的“3S培訓模式”。另外，公司還開始設立“萬科人才庫”，輸入每一位員工的教育經曆、工作業績、管理類型、心理需求、群眾威信、業務能力、培訓成績、發展潛力等數據，進行電腦分析，以供公司進行人才選拔之用。各種科學化管理手段的應用對推動萬科人事管理水平的提高，起到了積極的作用。
1995年初，一位萬科總部財務部資金組的職員這麼說：“我是1994年分配來萬科總部的五個碩士生之一，總體感覺，公司對我們這批碩士生還挺重視的，不到半年的工夫，都擺上了位置，有事做，並非隻從事簡單勞動。比起那些同時分配到深圳的同學，我算是幸運的。1995年，我的目標不大，就是在此基礎上，把現有工作做得更好。萬科公司有一種昂揚向上的氣氛以及非常藝術性的經營手法，對於剛走出校門的學生來說，是一個不可多得的再學習的課堂。”
今天，說這番話的王文金已經是萬科集團的財務負責人。王石善於用人，能夠不斷給年輕人機會，這並非空言。
王石的管理者三原則
王石對於下屬的工作方式有比較獨特的見解，他有一次這樣袒露自己的思路：“有的人習慣表現自己，有的人不動聲色，但後者並不意味著就是踏實肯幹的。不同的人會有不同的表達方式，本身並不說明什麼問題。觀察一個部屬的工作態度和能力要觀其言，查其行。我的觀察方法比較簡單：判斷你的行政管理能力，去看辦公室的衛生間就可以了。設想一下：衛生間都打理不好，其他免談。一般來說，萬科辦公間的衛生間還有吸煙室的功能，不講究怎麼行呢？”
有一次在一個論壇上，王石這套理論剛說到這裏，北大的張維迎教授在旁邊聽了就打趣說：“那你的部下很容易揣摩你，專門打掃衛生間。”聽眾們忍俊不禁。
王石也哈哈一笑說：“這隻是一個例子，說明觀察要從細微之處著眼。到工地，不是看樣板房，而是看施工隊的宿舍，宿舍亂七八糟，施工能保證質量才是怪事呢……”
2003年以來，王石對於自己的董事長角色界定更加清晰。
“作為管理者來講，我把握三個原則。第一個，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長、總經理就失職。第二個，要誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，得承擔責任，無論他是什麼原因做錯了，都得承擔責任。這是我作為管理者的原則。”一向自信的王石在萬科的實踐之中也一直是這麼做的。總的來說，能夠把萬科從無到有、從小到大這樣做起來，不能不說王石的用人之道確實是成功的。