用製度保障職員
在王石的用人思想形成過程之中，一次部門職員集體貪汙事件對他刺激很大。
1995年，還是在宏觀調控期間，萬科上海公司項目工程部從經理到下麵的工程人員、工程師，四個人集體受賄，被檢察院傳訊。這事當時給王石的刺激非常大。案發之後，王石迅速專程飛到上海，給上海公司的職員講了他自己的態度：“我說一個企業經營有賺錢也有虧損，一個項目失敗了，虧損一千萬、兩千萬，你可以推倒重來，可以做下個項目把它賺回來。但如果企業由於管理上的失誤，造成企業職員犯罪，這是終身的損失，它不僅僅影響到一個人，而且影響到整個家庭，這個損失是無法彌補回來的。所以，以後萬科公司寧可一個億、兩個億的錢不賺，我們也不要犯管理上的失誤，給職員造成犯罪的可能。”
那麼，如何做到用製度保護職員，不要讓他們有機會犯錯呢？王石想了很多，也逐步實施起來。原來萬科在項目論證方麵是沒有人事部門參加的，主要就是市場分析，包括財務人員分析財務資金能不能支撐上去，營銷人員論證市場回報率符合不符合。自這個事件之後，萬科專門確定了人事部門參加項目論證的原則，也就是說人事部門有最後的一票否決權。“它一旦認為這個項目雖然可以贏利，但是人力資源的管理上不去，可能造成人事管理失控的話，這個項目一定是要否決掉的。”王石在很多場合都提到過他此後的亡羊補牢的措施。
當然，還有一個問題也是外界常常關心的，就是王石在萬科的角色是否太重要了，重要到決定萬科的生死存亡的程度。有媒體曾經不無擔心地問這位強勢企業第一把手：“對不同意見你怎麼看？”
王石的回答是：“首先必須承認人人都喜歡聽奉承話，包括我。其實一個企業裏問題不在這裏，關鍵在於用人原則。萬科的用人原則是‘萬科化’的——專業化、規範化、透明度、效率化。現在是信息社會，信息管理是平行的，大家獲取信息的機會同等，所以必須有透明度。”
在透明度方麵，王石也有自己一套獨特的溝通方式。他首先澄清了一個外界流行的誤解。
“為什麼辦《萬科周刊》？別人都說王石如何重視文化，其實不是這麼回事。《周刊》其實就是內部刊物，目的是信息溝通，讓不同的聲音在這裏得以聽見。”他很清楚《萬科周刊》的作用，職員有意見想說的時候，可以直接投書《周刊》，“不用擔心自己的領導怎麼看，一篇稿子、一個化名就解決了；我有什麼意思，也可以在《周刊》上登一登，不用擔心下麵的人是否傳達”。
對於自己和萬科的關係，王石是這樣分析的：“由於1988年萬科的股份製改造之後股權極度分散，造成我在萬科董事會的決策上有舉足輕重的地位。但2000年萬科主動引進大股東華潤集團之後，股權分散的狀況將過渡到一家獨大的局麵，我的權力會受到限製。我願意接受限製，唯此，才能獲得資本市場的認同。”
他解釋，現代企業的特征在製度化，個人的意誌在製度前顯得微不足道。萬科股份製改造已經十幾年了，形成了製度麵前人人平等的氛圍，即使是王石也不例外。他自己舉例說：“比如，在賦予職委會專員的權利上，我同人事部門有不同的意見，人事部門沒有因為我的不同意見放棄自己的主張，而是引用國家的有關勞動傭工政策據理力爭，最終否定了我的意見，製度萬歲！”
王石還有數據證明他自己的觀點：“1999年我主動辭去總經理的職務不是個人的行為，而是萬科第一代管理層向第二代過渡的前奏。在辭去總經理職務之前，萬科高層行政班子的平均年齡是43歲。經過1999、2000兩年的有序調整，到2001年，萬科管理層的平均年齡下降到33.5歲。1983年，我到深圳已經是33歲；18年之後，萬科高層的平均年齡將降低到33.5歲。”