自力更生，艱苦奮鬥。廠裏麵安排工作，聞風而起，不講錢。二十幾年都沒有談過獎金，還去背煤烤酒，背到路邊集中，等車子拉，一天幾趟。還有到四川背紅糧，男工、女工都要去，早上去晚上回來。放星期廠裏就組織去給五七農場幹活，種麥子，種高粱。幹完本職工作，要主動去找事幹。在酒庫，自己去河邊抬壇子，壇子漏了，自己要補壇子。我們包裝車間上午洗完瓶子，下午打酒，下班晚上要開會，先種地再開會，一天兩次會。《茅台品牌口述曆史資料·張世英》）
但工人們的奉獻卻沒有換來當時的經濟評價體係的肯定。
按照第一章的計算，在30年代，茅台酒實物勞動生產率比汾酒低，但毛利率高出一倍多，茅台酒實物勞動生產率不足1噸/人，汾酒的數據則是3噸/人，並且固定成本中工資所占比例也比汾酒要低，因而以產值計算的勞動生產率比汾酒高很多，是全國白酒行業最高水平。50年代，茅台酒廠的實物勞動生產率大幅度提高了，1955年，人均產量提高了3倍。直到今天，已經退休多年的勞模周貴賢和張世英依然為自己當年的奉獻自豪，為自己生產的“政治酒”和“外交酒”而備感光榮。
1955年前後，工人們驚人的勞動奉獻換來的，也隻是工廠不到30％的利潤率（含上繳利潤），如果1955年、1956兩年勞動生產率水平和1960年相等，則這兩年利潤將變成負值。1957年~1959年的勞動生產率回到正常值，而1957年提價41％，兩個因素剛好抵消。1961年、1962兩年的盈利，也是同樣的原因。1961年價格上調40％，1962年盈利6萬元。也就是說，茅台酒廠前8年的盈利時期，除掉調價年份，工廠的微利狀況，是依靠長期超時工作帶來的高生產率在維持。
1963年之後，茅台酒廠的勞動生產率進一步下降，管理費迅速上升，虧損從幾萬元迅速上升到幾十萬元，到1977年，16年累計虧損達440萬元。虧損太大，隻有稅交，沒有利交，還要財政填補流動資金窟窿。一邊交稅，一邊又要財政投入建設資金——從1952到1958年，茅台酒廠上繳利稅115萬元，同期來自於財政的固定資產投資約120萬，淨積累為負數。1962年~1977年間，上繳稅利1307萬元，同期累計虧損445萬元，同期固定資產投資則達到了1200多萬元。1962年~1977年間，茅台酒廠按固定資產原值計算的淨積累率隻有9.5％，遠低於全國輕工行業水平。
1986年以前，中國不同經濟部門之間存在嚴重的價格剪刀差，輕工業生產單位的生產價值都被低估，獲利的是國家財政，受損的是企業的再生產投資和員工福利。相對其他輕工業，茅台酒的價格剪刀差更多的是以固定資產投資和存酒的形式留在了工廠內部，在經濟製度發生變革之後，發揮了經濟作用。
茅台酒廠生產價值被低估的程度比輕工業更嚴重。為這種低估付出代價的是國家財政和員工福利，上級顧客和單位成為得益者，上級顧客得到了巨大的“消費者剩餘”，單位獲得了資源、資產、顧客的深厚積累。21世紀的人們看到的是，茅台品牌帶來了高於行業平均利潤一大截的超額利潤。倒退幾十年，同樣擁有這個品牌的核心價值的茅台酒廠，利潤卻要比大多數同行業工廠要低，工人和管理者的收入與福利也比同行業平均水平要低。在很長一段時間內，作為企業的茅台酒廠處於“苟活”的尷尬境地。
貴州省輕工業廳老廳長邱棟臣說，如果茅台酒廠不是酒類行業“最特殊”的企業，在改革開放之前的曆次企業調整和“關停並轉”中早就不複存在了。
中國進入市場經濟之後，大部分生產單位消失了或者被重組，茅台酒廠這個單位平滑轉軌成為企業，依靠這些深厚積累，這個企業在21世紀獲得了井噴式的發展。
三、賬麵外的驚人家底
在不同於當時的經濟評價體係的維度下觀察，我們會發現，80年代以前的30年，茅台酒廠漫長的微利、虧損時代，甚至加上80年代的盈利時代，都是企業價值悄悄增長的“填權時代”。
最重要的經濟維度當然是價格。1954年以前，商業的社會主義改造尚在進行中，專賣係統的渠道網絡也還沒有完全建立。零銷酒商也可由經過特許的私商承擔，其手續是零銷酒商憑執照和承銷手冊，向指定之專賣處或營業部承銷所承銷之酒，其容器上必須有商號標誌，並粘貼證照，限在指定區域銷售，不許運往他區。專賣局下設的專賣公司隻有名義，實際上是兩塊牌子一套人馬。1954年之後對工業實行專業化管理，專賣局不再管理工廠，但儲存、包裝、運輸、批發依然在專賣網絡內完成。甚至“加漿（調整酒度）”都由專賣公司完成。酒廠隻是一個純粹的生產機構。茅台酒廠建廠初期，也是散裝運至貴陽、重慶、上海再分裝調運或批發。流通環節完全由專賣係統包辦，運輸、分裝甚至包裝設計他們都要管。酒精和國家名酒為計劃供應商品，由總公司掌握，統一分配。