第三章講初創小企業存活的關鍵是資金，但這個關鍵其實還是一個外部條件性的關鍵，資金用來做什麼？用來培養企業的主營業務，也就是產品或服務，隻有把產品和服務做成了，企業才能真正存活下來，所以存活的內核是產品或服務。
核心：產品政策的製定
產品是什麼
從經濟學理論對商品的性質作解讀，認為商品具有價值和使用價值的雙重屬性。但是如果從企業生產目的的角度或者從企業存活的角度出發，對產品的屬性可以作出更加豐富和深刻的解讀。
產品是企業理念的物化。不同行業、不同企業所生產的產品是各不相同的，其使用價值更是千差萬別。食品用來吃，服裝用來穿，手機用來通信，網絡用來傳遞信息，生產資料用於生產的使用或消耗。但是不同的企業為什麼生產各自的產品呢？這和它們創辦企業的理念有關。企業作為一種社會組織，必須服務於社會，才能體現自己對社會的有用性，才能實現自身的價值，成為社會的有效組成部分。企業的這種追求，必然凝聚於它向社會所提供的產品之中，你向社會提供什麼樣的產品，就體現了你的追求是什麼。如果你立誌於要幫助人類戰勝疾病，增進健康，你就會在醫療領域裏建立自己的企業。醫療是一個很大的門類，你會進一步選擇是做醫療器械還是做藥。如果是做藥，你還可能更進一步選擇做哪一類藥。如是生產治療各種常見病的藥物，還是生產治療某些比較複雜的疾病的藥物，甚至還可能選擇生產專治某一種疾病的藥物。總之，你做什麼，總是體現了你是為什麼，消費者最直接地就是從企業的產品來認識這個企業。
產品是企業目標的載體。企業的理念在不同的階段會體現為不同的追求目標，這個目標也隻有通過產品得到實現。如果產品的屬性或某些方麵發生了變化，那常常體現出企業目標的演化。當然，企業所追求的目標是有高下之分的。但都無一例外地由推出的產品來承載，瞞不過消費者的眼睛。20世紀初美國最早的汽車製造商福特公司的創始人老福特有一個非常強烈的理念，即應該生產廉價的、普通人能夠買得起的汽車，使之有很大的產量。這個目標是由當時所主推的T型車來實現的，在不到10年的時間裏，為了能讓普通美國人買得起，老福特對車型結構等做了大量改進，使T型車的價格下降了一半還多，隻需要幾百美元就可以買到。加上當時金融製度的創新，買車對普通民眾不是太難的事情了。T型車的普及極大地改變了美國國民的生活方式，使美國迅速進入了汽車時代。盡管當時的車型強烈地使人感到汽車設計的靈感最早應該是來自於馬車，但這畢竟已是機械動力的交通工具了。
產品是企業核心競爭力的產物。市場是存在競爭的。你所追求的目標，往往也是同行所追求的，好比是一群誇父在追日，隻有最具競爭優勢的才有可能獲勝。因此，產品的比較也就是企業核心競爭力的比較。依舊以製藥企業為例，當某一種疾病流行而傳統的藥物又失效時，迅速推出新的特效藥就成為當務之急，而能率先研製成功並投入市場的企業無疑會獲得極大的成功，而這憑的就是核心競爭力。全球最大的芯片製造商英特爾公司將創新視為自身的核心競爭力，其衡量的標準是當年 12 月份的銷售額與 1 月份相比，90%的銷售額應當是1月份以後研製推出的新產品。這充分體現出作為其核心競爭力的創新能力之強大。
因此，從企業的發展理念和目標出發，真正想明白自己到底要向社會提供什麼，自己又想通過這種提供而從社會那裏得到什麼，以此為依據確定自己要生產什麼樣的產品，這應該是我們創造企業主營業務的一個十分重要的戰略指導思想。
產品的市場定位
我們在前麵談到企業在將產品導入市場時應有詳盡的市場調查並相應製訂產品的上市計劃，找到產品的賣點。我們指出，產品的定位其實在產品的生產階段就發生了。通過市場調查了解了客戶的需求以及同行的狀態，結合企業的發展目標，產品的市場定位其實是主觀與客觀相互協調與結合的結果。你是要推出同質化的產品，或者是改進型的、差別型的甚至是創新型的產品，你的產品是針對高端客戶還是中端客戶或低端客戶，你的產品隻針對本地還是要覆蓋更廣泛的市場範圍，這些是在生產產品之前就必須搞清楚的。可以說這是產品設計的商業指導思想。
一個企業在一定時期的產品政策也隻有在上述指導思想的基礎上製定出來。企業創辦之初，往往隻有單一產品，因為這時對市場的了解、自身的實力都是非常有限的。如果開頭做對了，這當時的單一產品可能會成為企業的主打產品，但隨著與市場的關係逐步加深，慢慢會了解到客戶需求的差別，而自身的生產能力也在逐步提高，企業的產品種類就會逐步增加，單一產品就會發展成一個產品係列或產品組合，而這些產品相互之間是什麼關係成為企業產品政策的重要方麵。
曾經輝煌了將近一個世紀的美國老牌汽車製造商通用汽車在20世紀初由於並購了一些小的汽車製造商，在公司內部形成了7個品牌、10個型號的汽車產品結構。對這一產品結構展開分析，問題很多。在低價位市場，沒有與福特的T型車展開競爭的車型，而低端車是市場銷售額的重頭；而在中價位市場上，公司有好幾個品牌同時在銷售，由於這些不同品牌和車型落在同一價格區間，相互之間又缺乏明顯的技術特征，這就導致同一價格區間不同品牌之間在銷售中的無序競爭，傷害了公司的整體利益。加之有的品牌款式落後，產品質量還有問題，甚至導致公司的虧損。這種狀況使管理層認識到公司必須製定明確的產品政策，而這一產品政策必須以公司的整體發展目標為基礎。新的產品政策的指導思想可以概括為三點。第一，公司要在市場銷售的各個價格區間推出產品，構成一條完整的產品線。這一政策可以說是非常具有雄心的。因為當時的汽車製造商一般都隻生產單款產品，連福特汽車都隻有兩款車型，所以這一政策其實是向所有汽車製造商擺出了全麵競爭的態勢。第二，不同的車型之間要有明顯而又適度的價差，每一款與別的車型都有明顯的價差，這樣才能穩定一定數量的買者，保證大規模的生產，但價差又不過大，這樣不會留下空白的價格區間給競爭對手創造可乘之機。第三，在同一價格區間不存在品牌或車型的堆積以排除內部的惡性競爭。由以上政策思想出發，通用將自己的產品壓縮為六款車型，構成一個統一的相互銜接的產品線。這一政策體現了公司要在高、中、低各個層麵上大規模生產和銷售汽車的戰略目標，向福特的霸主地位發起衝擊。
曾經擁有如此光輝歲月的通用最終竟然破產重組固然令人感歎，其原因不是本書要分析的。但客觀地、曆史地來看通用汽車這一時期的產品政策應當說是比較高明的，它一方麵向福特汽車的霸主地位發起了衝擊，另一方麵以覆蓋全部市場的產品線確定了自己優於其他廠商的市場地位。當然從其具體措施來講，還是比較單純的，即整頓自己的產品結構，避免同一價格區間不同車型的堆積而已。在現實生活中，許多企業產品結構的混亂程度要嚴重得多，初創企業尤其如此。為了生存，往往能做什麼就做什麼，什麼能賣就做什麼。企業目標似乎十分單純，即為了生存。但其副作用是非常大的。首先，企業沒有明確的發展目標，不知道自己到底要做什麼，要往何處發展，以致貽誤發展時機。其次，企業的資源被分散，長期不能形成主導產品與核心業務，難以做大做強。更為嚴重的是不同產品所體現的理念相互對立，成了“以子之矛攻子之盾”，嚴重模糊了市場與消費者對企業的識別與認同。
產品目標的堅持與調整
企業創辦之初，產品目標的不清晰與混亂是比較容易出現的一種狀態，並不是所有的公司在起步階段就能把一切都想清楚了。而為了生存，在黑暗中摸索，一會兒嚐試做這個，一會兒又嚐試做那個也是常有的現象。某種意義上這也是一個摸索或者試錯的過程，按最初的想法去做，然後投入市場，接受市場的檢驗，對了就繼續做下去，有不合適的就改，就調整。隻是企業應盡快走出這個階段，找到自己的目標和方向。
實際上，如今許多國際知名的大公司，當初幾乎也都是從崎嶇泥濘中一路走來的。1915年創立的波音公司起初做飛機做得很不順，由於公司創始人原先是個木材商人，所以公司不得不兼做家具和別的一些東西來維持生存。1937年創立的惠普公司一開始也是什麼都做，產品包括減肥震蕩器、馬桶自動衝水器等。日本索尼也是如此，最初的產品是諸如電熱毯之類的簡單粗糙的電器，隻是在公司成立10年之後才做出第一款流行和暢銷的產品———袖珍收音機，公司也才進入加速發展的通道。盡管幾乎無一例外地都經曆過初創階段的艱難，如今取得了巨大成就的公司都沒有放棄在困難中的堅持。如果堅信自己創辦企業的理念是正確的，並且不準備放棄心中的理想，如果堅信自己準備投放市場的產品目標也是正確的，隻是應該做得更好，剩下來的就是自己如何堅持了。波音公司即使在做木材家具的時候也沒有放棄做飛機的目標，如今它早已成為全球最大的甚至幾乎是僅存的民用大型噴氣式飛機的製造商了。但堅持不等於不知變通，產品是否適合需要必定是要由市場來檢驗的，結果與預想不符合的情況經常會發生，這時就需要調整。這種調整是使產品目標更加完善，更加符合實際。盡管日本索尼做過的產品多得不計其數，但由於其成立之初就立誌要成為全球著名的公司，要改變日本產品在國際上品質粗劣的形象，要創造能在全世界流行的產品，所以始終堅持不懈。如今索尼早已取得巨大的成功，其產品也成為先進和精美的象征。在這一過程中，調整與堅持則始終是並存的。