從管理模式、組織結構考慮，另一個非常重要的環節是我們經常說的四個“Ｓ”，包括Ｓｉｍｐｌｅ（簡單）、Ｓｔａｎｄａｒｄ（標準化）、Ｓａｆｅ（無誤差、安全）、Ｓｐｅｅｄ（速度）。這四方麵對一個企業的執行力非常重要，如果能滿足這四個“Ｓ”，就證明它的執行力是非常強的。為什麼這麼說呢？我舉兩個例子來說明。我們可以看一下任何一個企業的訂單管理，大概８０％的時間都花在處理為企業創造２０％利潤的產品和顧客上，有時處理訂單的成本甚至比訂單的價格還要高，造成了很大的浪費。在這種情況下，需要解決的問題是如何給大客戶提供一對一的服務，同時對小客戶提供一種製度化的服務。這樣一來，就能簡化並加速整個公司的運營和生產。第二個例子就是公司的財務。我每次到其他公司的財務部門，都喜歡問他們的會計師或負責人：“財務部門的員工都在做什麼？”他們通常回答不出來，所有的員工都在打票據，每天都在打。大家知道，打票據是沒有任何附加價值的。如果我們再來看一下財務部門的成本結構就會發現，一般企業７０％以上的成本都是在打算盤、打票據，其中大概１０％是修改輸入錯誤或票據錯誤，１０％用來彙總報表給公司高層，剩下的都用於內部管理。而現代企業要快速發展，需要很多能夠支撐它快速決策的數據，這就要求財務部門的職能必須轉型，成為企業高層的決策夥伴。所以執行力強的企業應該是這樣一種結構：財務部門花在打算盤、做票據方麵的組織成本不高於總成本的３０％，用在支持企業快速決策方麵的時間可以增加到１５％，剩下５％用來作內部管理，此外的５０％完全可以削減掉。
此外，在執行力非常強的企業中，績效管理很明確。每一個管理者和每一個員工麵臨的績效考核指標不是十幾個，而是很簡明的三四個。工作目標和工作方向很明確，員工在自己的工作範圍內有比較大的決策能力。同時，公司會去管理它的業務以達到指標，而不是去操縱指標。現在，很多企業都在談風險管理，但是對風險的管理還停留在感性或者說是經驗的基礎上，沒有很多的數據來支撐。
在過去２０年中，我們可以看到一個非常大的趨勢，即在企業管理過程中知識型、定量型管理所占的比例越來越高，經驗型、定性型管理的比例越來越低。這對一個企業提高自身執行力來說是很關鍵的。大家知道，如果我們沒有數據的話，很多決策都難以快速、準確地作出。比如說，討論從北京到上海是該乘飛機還是乘火車，或者是自己開車去，如果沒有數據，在企業裏討論半年、一年可能都得不出結果。但是一旦有了數據，就會有很快速、準確的決策，不會出現仁者見仁、智者見智的局麵。
第二個方麵是強有力的領導，我覺得很重要。這一點說起來簡單，做起來非常困難。強有力的領導在執行過程中體現在兩個方麵。一是在決策過程中的領導。在任何一個執行力強的有效企業中，企業民主都是不存在的，或者說過分的企業民主不存在。雖然在決策前，領導者需要集思廣益、融會貫通，盡量提高決策質量，但是在決策過程中必須實行有效的引導，不能讓大家各走各的方向，同時，通過這種引導來完善企業的決策速度。我們在谘詢行業看到很多例子，特別是在２０世紀９０年代，就是因為決策速度慢了一點，一個公司或一個產業就敗落了。比如說，１９９８年前後，ＩＢＭ放棄了它的消費者電腦業務，原因就在於它在進入新領域方麵的決策太遲了。
二是決策後如何能使決策得到有效溝通，快速執行。對一個有執行力的企業來說，它的重點是在考核行動、推進結果上。我們從２０世紀９０年代開始強調這一點的時候，在企業界、學術界引起了廣泛的爭論。美國一些研究院從科學的角度對此作了研究，從科學上支持了這一觀點。他們的研究表明，企業中的每一個員工都是人，人所想的、所說的、所做的和他得到的結果之間的相關性是非常低的，雖然根據民族的不同，相關性會有差異，但是總的來說都很低。這表明一個人想的不是他說的，他說的不是他做的，他做的更不是他得到的結果。這就是為什麼說企業注重推進行動是至關重要的，包括我們這些領導在製定戰略並實施時，和員工之間的交流都必須很準確、很具體，要落實到行動上。
２０世紀９０年代，在美國有一個很經典的例子也可以說明這一點。那個時候很多公司，特別是產品公司都在強調向服務轉型。在複印機行業有幾大廠商，第一大的是美國施樂公司，第二大的是日本佳能公司，這兩個公司的總裁都提出了向服務轉型的戰略。由於各方麵的原因，施樂公司的戰略並沒有落實到行動上，使得施樂公司在２０世紀９０年代後期經營狀況陷入困境，甚至瀕臨破產。反過來看，佳能公司就不同，佳能公司做得很具體。比如說，美國複印機行業利潤最高的部分——高端打印機市場，最初幾乎全部被施樂公司占領著，後來佳能針對客戶對高端打印機的要求作了非常深入的研究，最後甚至到一個企業中，為企業的快速複印共享中心提供解決方案，使這一方案既能夠滿足客戶需求，同時保證降低３０％的成本。也就是說，佳能在對客戶的成本結構作了很好的了解後，專門為客戶設計了一套體製方案，在銷售產品時連同解決方案一起賣給客戶，做得非常到位。所以佳能公司成為美國曆史上第一家在美國的市場份額超過本土公司的外資企業，成為美國複印機行業的龍頭老大，並遠遠超過施樂公司。這也說明重在行動對一個企業執行力的重要。