黃輝：如果從整個體製的角度來看，中國企業還存在很多問題需要解決，包括治理結構的建立。但是中國企業的改革不是一年、兩年的事情，需要更長的時間。我們在為國有企業提供谘詢的過程中看到，如果我們為企業提供的方案是一步到位的方案，那這個方案肯定是失敗的。反過來說，如果我們為企業提供一個三年、五年的規劃方案，向他們建議每一年應該做什麼，達到什麼目標，這個方案往往會取得成功。然而，作為一個谘詢公司更為重要的是：我們要和企業手把手地、一步一步地前進，這也是谘詢公司的價值之所在，即一個谘詢公司的價值不在於方案，而在於實施。過去，我們看到一些大型企業，尤其是一些省際公司，力量比較強，而且是上市公司，如何讓他們把現在的體製逐漸轉化成現代企業製度呢？我想這是個一步一步的過程，我們提的建議和實施過程也是一步一步的。第一步，作為一個上市公司，如何進行財務掌控；第二步，如何實現公司的長遠目標、戰略規劃。總的來說，一步一步地前進對大型國有企業的發展是非常重要的，而且發展的速度也非常快，所以我對中國企業的發展還是充滿信心的。我可以舉例來證明這個信心，目前，畢博在中國的員工數已經達到６５０人，我們計劃到２０２０年，中國經濟總量達到現在日本經濟規模時，畢博在中國的員工數要達到２萬人，這就充分體現了我們對中國企業的信心。
問題六：剛才您談到一個企業要做到“不教條”，您還舉了邁克·波特的“五力”理論不適合日本的例子。我覺得中國也很特殊，那您能不能舉個例子，說明一下哪些模式到了中國以後沒用？
黃輝：從管理方法和決策過程看，美國企業往往是決策非常快，但是它主要是在執行過程中邊執行邊解決問題，所以執行過程比較慢，而且不追求１００％的完善，也就是說我原來作的１００％的決定，最後執行６０％、８０％就夠了。這是美國企業的決策、執行模式，從上到下。日本企業不同，日本的執行能力很強，但是決策過程非常差，日本企業實行中層管理體製，章求意見一致，所以決策過程很長。不過，一旦決策定下來，它的執行就非常快，大家都顯得很齊心協力。所以我們說日本的決策過程是從下到上的過程。在中國找到相同的決策方法很困難，在中國企業中既要從下到上，也要從上到下，這就是個很大的區別。
問題七：黃先生，您好！聽說您很喜歡讀“老書”，像《孫子兵法》、《論語》，我想請問您，您在外企的工作經驗和您喜歡讀中國的“老書”，對您在畢博的領導有什麼影響？
黃輝：步入谘詢行業１５年了，大家知道作谘詢非常忙，每天都在跟客戶打交道，很難找到時間對自己的經曆作個總結。所以要我對在德國、在日本、在美國工作給我帶來了什麼收益作個全麵的總結，可能還需要很多時間。但是，有一個方麵我覺得非常重要，對我很有幫助。
我們公司的管理層對我有一個評價，就是我從來不說廢話，平時說話很少，但是說了就必須做。我剛到中國時，有些同事說我是德國人，可能也是因為這一點。但是，我覺得這是很好的品質，在茶館、飯館裏的時候可以隨便閑聊，可是在一個企業管理過程中，少說多做就非常關鍵。我想這也是德國文化的一個優勢，比較嚴謹，說到就一定要做到。剛才我說有研究表明一個人想的、說的、做的、做出來的結果不太一樣，在這個相關性分析上麵，德國人的相關性最高。我從這一點上受益良多。
在日本對我感觸最深的是，日本企業家非常平易近人，一個大型公司的總裁可以到生產第一線做一些第一線的工作，和工人們混得很熟。我在德國待了１２年，德國高層、低層之間的區分是比較明確的，到日本以後我就感覺到他們上下級之間的關係非常融洽，沒有官僚氣息，沒有架子，而且非常務實。我想這個方麵對我個人的工作應該也產生了很大的影響。
談到中國古書，應該這麼說吧，中國古代文化的體係性比較差，尤其是在管理方麵。在過去５ ０００年的曆史中，沒有形成任何管理係統和思維體係。所以讀中國古書主要是促進自己的思維，而且也算是我的一種愛好。
問題八：您現在是畢博全球高級副總裁兼中國地區總裁，這是個非常高的職位，我覺得非常不容易。您剛才說您一直沒有時間回過頭去總結自己的經曆，您能不能簡單地回想一下，您是如何從一個中國留學生，成長為一個大型跨國谘詢公司的全球副總裁和中國地區的總裁。作為一個中國人，您為什麼會選擇去日本負責谘詢業務呢？