問題十：黃總您好，歡迎您到北大。我有一個問題，就是說畢博原來是畢馬威所屬的谘詢公司，在２００１年８月才進入中國，同其他跨國谘詢公司相比是進入得比較遲的，不管在人脈關係還是市場份額上都不及其他谘詢公司。現在，畢博發展成為國際上最大的谘詢公司，這和它於２００２年合並安達信在中國和香港地區的業務有非常重要的聯係。目前，畢博的工作人員主要來自畢馬威管理谘詢和安達信管理谘詢，兩個公司的管理文化是非常不同的，那就涉及一個整合問題。在我看來整合包括三個方麵，業務整合、人員整合和文化整合。我想請問您，畢博在這三個方麵做得怎麼樣？
黃輝：一個公司，包括我們公司在快速發展的階段，整合作為一個管理任務沒有終點，隻有起點。如果問我畢博在中國主要的管理任務是什麼的話，我想有兩點，其中一點就是整合。所以整合這個問題我們每天都在談，而且我們也下了很大的工夫，包括人力、物力、財力的投入程度。
畢博在中國發展得很快，每個員工進入畢博時都帶來了他們原來企業的文化，這些文化也並不是完全沒用的。大家都知道，“畢博”有兩個含義“群雄畢至，博采眾長”，也就是說我們能把很多其他公司的優秀人員請到我們公司。所以我們也並不是一味地要求所有員工進入我們公司後，在行為上都要完全符合畢馬威谘詢的文化。尤其是我們在２００２年９月份建立了一個全新的畢博，這是一個整合的契機，我們利用這個契機更進一步整合了核心文化。現在，我們的核心文化可以說是完全基於公司的六個核心價值，用這六個核心價值來整合所有員工的文化。第一個核心價值是對公司客戶的承諾，第二個是員工對員工自己的承諾、員工之間的承諾、員工和公司之間的承諾，第三個是我們提倡服務型領導，而不是官僚型領導，第四是嚴謹、守時，第五是團隊合作，第六是快速、有效。我們整個公司的文化都是圍繞著這六個方麵建立起來的。
我們在人才培養的過程中主要看兩個方麵，一是看他的業績，二是看他對核心價值的遵守程度。也就是說，畢博的員工必須業績優秀，同時遵守畢博的核心價值。如果一個員工沒有遵守畢博的核心價值，或者說還沒有達到核心價值的要求，那麼我們給他六個月的時間，在這六個月內我們指派一個人給他作指導，幫助他達到公司核心價值的要求。如果一個員工對畢博的核心價值非常認同，在言行上也反映了這一核心價值，但是業績有所欠缺的話，那我們會給他三個月的時間，並提供一些指導、課程，以幫助他在這三個月內達到業績要求。通過這樣的手段，幫助員工快速、有效地融入我們公司。
問題十一：謝謝黃總的精彩演章，我有兩個問題。一個是您剛才提到具有卓越執行力的企業時，說它要有好的績效管理，而且不應該有太多的標準，三四個就足夠了，我想請您談談畢博是如何實行有效的績效管理的？
因為我是學知識管理的，所以我的第二個問題是有關於知識管理的。畢博作為世界一流的谘詢公司，貴公司對知識管理有什麼計劃，或者說是已經做了什麼工作？
黃輝：在績效管理方麵，根據員工的ｐｏｓｉｔｉｏｎ（職位），我們為每一個員工建立了能力素質模型。根據他們的能力素質模型，每一個人都有一套考核指標。主要的素質考核指標不多，就兩三個。此外，我們還會評估每個人在六個核心價值方麵是否滿足了要求。所以說，我們公司現在從助理顧問到顧問，再到經理，不管是調薪還是調職都是製度化的。什麼叫製度化呢？就是隻要員工達到了這些指標，他第二年就能自動調薪，自動調職。
第二個方麵是知識管理。畢博公司有個全球知識庫，包括三塊：一塊是解決方案庫，作為谘詢公司我們有很多解決方案，包括流程再造、卓越的執行力等解決方案；一塊是建立支持行業發展、幫助行業麵臨挑戰的知識庫；第三個是知識交流庫，這是為了全球的員工能夠很方便地進行知識交流而設立的。比如說，在谘詢過程中遇到個什麼問題，想知道這個問題可以用什麼方案來解決，就可以到這個庫裏尋找答案，和全球各地的谘詢員工進行交流。同時，我們在中國的分公司在知識交流庫的基礎上，還專門開發了一個本地化、專門針對中國市場服務的知識交流庫。