這個過程決不是一個舒服的過程，決不是一個輕鬆的過程。我加入惠普公司２２年，在我加入的時候，正是惠普從電子儀表向計算機轉變的階段，有很多的故事，也有很多艱辛的過程。電子儀表的客戶和計算機的客戶，在一些決策的思維和考慮角度方麵是不一樣的。做電子儀表，你所接觸的對象是工程師，工程師是看產品的規格做決定的，看性能指標作決定的。所以，我們當時培養的銷售人員不叫銷售代表，叫ＦＥ，就是我們的工程師。工程師就是我們的銷售人員，因為你的客戶也是工程師。我剛加入惠普公司的時候，我必須背一本很厚的產品規格，因為麵對客戶的時候，他們所談的就是些很專業的東西。但是計算機的客戶，他作決策不是技術性能指標，他最重要的是關心他的業務的問題。所以專門培養一批新人，專門了解各種業務。這些人不是工程師，而是管理的專家。這就是一個過程。
惠普為了發展，做打印機。我想很多同學用的可能就是惠普的打印機。這也是一個艱辛的過程。因為打印機的銷售不是挨家挨戶銷售的，你必須通過各種的分銷，借經銷的網絡。而這些過程都不是一個非常輕鬆的過程。
包括惠普１９８２年的一些改革，也是非常大的過程。
惠普公司在這些環境中、經曆中，保持著年輕的心，保持著創新的力量。惠普公司所作過的戰略轉移和各種不同的挑戰是很多企業很難做到的。比如打印機，這是產品的變化。還有經營方式的變化，如借助經銷的網絡，以及環境的變化、組織的變化、業務上的變化、文化上的變化、合並，等等。所以，從這裏麵可以看到今天惠普公司的成果，如果沒有這些過程，如果沒有持續不斷的適應變化著的環境，如果沒有創新，就不可能會有今天的惠普公司，也不可能成為全球排名第十大的公司，資產也絕對達不到今天的７３０億美元，更不可能有今天的產品應用範圍——涵蓋全球，客戶從中小企業到個人，也不可能成為其產品從計算機、打印機，以及服務各方麵都涵蓋的公司。
在ＩＴ業裏很難發現有上萬種產品的公司，有這麼廣大市場的消費者。但是這樣的發展不是沒有代價，這中間有很多艱苦的過程，到了未來也不會輕鬆。
即便現在，也不是輕鬆的。因為這個行業不是一個成熟的行業。不一定哪一天，就會有一家新的公司出來，用新的科技打敗你。這就要求你一方麵去適應環境，一方麵保持創新。大家可以看到，在惠普公司的十幾項產品裏，有九項是全球第一的，有三項是排名第二的。這個成績單，是過去六十多年的成果。但是這個努力不能夠停止，因為，一旦停止，過段時間，各種的排名就會變化。而這個排名是每個季度都會報道的——這和考試很接近，每一個階段都報道。某個季度你經營得不好，你可能就會從第一名降到第十名了。
中國惠普也是在這樣的一個環境裏成長的。為什麼前麵加中國這兩個字，因為我們是第一家中美合作的高科技公司，有很多的改革的曆史在裏麵。１９９１年，中國惠普還是一家按照國營經濟製度經營的公司，國家占３０％的股份，董事長就是我的老板，他是國家派來的幹部。惠普公司占７０％的股份。１９９１年至１９９５年，每過一段時間，我就得組織一次分房的工作——根據你的級別、資曆等排序。每一次分房對我來說都是一個很艱苦的心理上的考驗。因為，我是被公司派過來做生意的，結果來組織分房。那個時候，人才也是國家分配的，分配給你了，好的差的都是你的。
那時候，招聘之前，就要先問，你住在哪裏？因為如果他住的地方班車到不了，那麼對不起，我們就不能用。然後過年過節，就要送大魚大肉。因為這是我們的一個傳統，等等。這些也是經過了一連串改革的過程，才逐漸成長到今天的。我們是第一家取消班車、分房製的公司，然後逐漸作了很多的改革，逐漸地成長。
我在和同事談改革的時候，說到駱駝變成獅子，最大的挑戰是你雖然長得像獅子，但卻還是駱駝的心。你就是在草原裏麵走得很慢的獅子、不會咬人的獅子。因為一個企業改革是很容易改頭換麵的。但是，內部的，也就是那顆心，卻不是很容易改變的。
這裏也有一個例子，有一個麵臨改革的公司，找到一個顧問公司，讓他們給設計公司的組織結構，包括一些崗位。然後，拿到了一份非常精美的、內容非常豐富的設計。總經理看了很高興地說：“這就是一個作為現代企業應該有的員工的要求。”於是就決定要執行。等到執行下去的時候，發現他的公司的大部分員工都沒有辦法“勝任”這個設計的工作。怎麼辦呢？隻好又花了一筆錢，找了公司來訓練這批人，希望能夠提升他們的水平，勝任他們的工作。等到訓練完了以後，裏麵的員工幾乎全都走了，到別的公司去了。因為員工本身就有自己特有的生產力，那麼為什麼還要待在這裏，幹嗎不到別的公司呢？這也就是說，公司的改革不是那麼簡單的，是很複雜的。重要的就是那顆心。