孫振耀（以下簡稱孫）：首先，我想這個合並也是ＩＴ行業前所未有的。大家可以看到，以前的合並基本上規模都比這次小。而且，大部分事實上都是並購。和並購不同的是，合並不用拿很多錢出來。合並是股權的，並購是拿錢出來的。在並購的過程中拿一大筆錢出來，其實就是一個很殘酷的過程。而合並，章究的是商業平等。所以，這裏麵有幾件事情是很重要的：第一個是合並的幾項原則，第二個是執行。
合並的原則有三點非常重要，第一個要有非常強的高層領導留下來，這個我想大家都不會有異議。這個合並的過程是每個禮拜開一次會議，一直開到合並結束。就是合並後一年裏，也要一直監督著合並的過程，任何出現紅燈現象，都要給出解決的方法。這需要有非常強的領導決策。第二個合並的原則就是要有非常強的時間觀念。我在合並期間，在４７天內，把兩家公司的３ ０００多個崗位全部做完安排工作。因為你多拖一天，給公司帶來的負麵的影響就越大。所以，在公司合並時，不管你多大的公司，有多少部門，在最多兩個月內，必須結束安排工作。從我自身來看，這是一件非常痛苦的事情，因為每個人都有感情的包袱，很多人都是跟著我做了很久的。可是，我不能因為感情來決定職位，隻能根據能力。我必須很公平地、很公開地看待雙方的優劣，來決定誰留下來。國內有些企業，合並後一兩年，還不能決定。這就沒有時間緊迫感。第三個原則，先融合再改造。很多的人會說，惠普有優點Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ，等等，康柏有１、２、３、４的優點。那為什麼不在合並的時候，趁此機會來個改造呢？結合他們的優點，創造出一個新的模式呢？但這恰恰是很多合並失敗的原因。合並很重要的一條，就是先融合，不要談改造；融合後，再改造。
我們現在才開始談改造的事情。我們在合並後，很多的商業機密都是共享的——產品的說明、組織的設計、人員的選擇方法、待遇的調整，甚至細到了品牌的選擇和具體的時間。但是，這些還遠遠不夠。一般企業合並完成之後，就不再理會了。惠普不是，合並完成以後、宣布以後，還用兩年的時間作追蹤和執行。像中國惠普是在２００３年４月１９日檢查公布的。直到檢查通過了，我們才算畢了業。所以，合並當中是追蹤跟執行。這兩個部分是緊密結合的。
何：剛才你提到了ＨＰ是Ｈｉｇｈ Ｐｒｉｃｅｓ（高價）。根據我在惠普的經驗，我覺得還應該加上Ｈａｐｐｙ Ｐｅｏｐｌｅ（快樂的員工），我自己從２０世紀８０年代末期開始和惠普打交道，開始做惠普的代理。我幾乎和所有的跨國公司打過交道。從內心章，和惠普打交道最舒服。因為，它很紳士，口碑很好。剛才你提到Ｈｉｇｈ Ｐｒｉｃｅ是有所改變的，那麼這個Ｈａｐｐｙ Ｐｅｏｐｌｅ是不是有所改變呢？原來的惠普的員工，公司充分信任他們。你可以上班不打卡，可以遲到，可以早退，惠普相信你遲到或早退是因為你自己有事情；東西可以隨便拿，惠普相信你肯定不會拿去給別人用。所以在惠普做事，很開心。我想問的問題是，公司合並完了以後，員工的Ｈａｐｐｙ（愉快）度是不是有所下降。
孫：這個問題很不好回答，但是我會很坦誠地與各位交流。
在合並過程裏麵，我看到了兩種態度、兩代人。新加入惠普公司的，也就是兩年內加入的，非常開心。但是待在公司超過兩年的，員工心裏可能沒有那麼Ｈａｐｐｙ。這應該是可以預測到的。因為，其實快樂與不快樂，跟一個人的期望和習慣是有關係的。習慣老環境了，現在環境變化了，他或許不適應，會有些不Ｈａｐｐｙ——這也是可以諒解的。
合並以前，我們都會和員工談如何完成任務。完成任務是很正常的，但是，用什麼方法？如何去完成？合並以後，在合作裏麵，一些相適應的新的框架必定是要規範出來的。你必然要更多地控製從成本到做事方法，必須有這個框架。要設定一個框架，在框架裏麵是自由的，在框架外麵是不允許的。這個框架必然會和原來的有出入，所以有些員工可能就會不太適應。
但是，對於剛加入惠普公司不太久的員工，對框架有非常明確的概念。他做起事情來就更容易。所以，今天如果５０％的員工加入惠普不到兩年，那可能會更Ｈａｐｐｙ的。但是，現在這種假設隻能是假設。因為差不多５０％的員工資曆還是比較老的，所以其中還有一個調整的過程。
何：惠普的ＨＰ ｗａｙ（惠普之道）在全球是非常著名的。剛才孫總也放了一個片子，也有中文的版本，其中說到它要與時俱進。我想請孫總再簡要地說一說，卡莉來了以後，惠普之道作了哪些改變？然後，和康柏合並了以後，又作了哪些改變？
孫：從精神方麵來章，她是從“追求最好”轉變了，但隻有“最好”還不夠，還必須“最大”。具體來章，卡莉的貢獻是挺大的。我給大家舉個例子來說明。