邵亦波：我有點熟悉這裏的擺設，但已經不太記得三年前來過。我想今天人少的原因是譚海英不在，我的魅力當然比不上她。還有就是，今天來了ＢＣＧ的全球總裁，就在旁邊的大廳裏演章。這讓我想到了一個很有感受的東西。波士頓谘詢已經有三四十年的曆史了，全球有１ ０００多個谘詢顧問，是全球最大的谘詢公司之一，也是我的母校。它現在的市值，估計在１０億至２０億美元之間。ｅｂａｙ現在的價值是１００億美元。易趣從無到有，現在市值大概是在２億至３億美元左右。這是創業的魅力。這是題外話。
易趣為什麼能做到現在，我覺得最重要的一點，就是：我們選對了人。我們那時候做易趣的人，是真的想做企業、幹一番事業的人，不是隻想撈一票，做個ＩＰＯ。太多的網絡企業把上市、發財作為做企業的主要目標。這樣，一方麵，如果一旦網絡股不景氣，退出、動搖的人就會很多；另一方麵，看哪個熱就去做哪個。今天Ｂ２Ｂ熱，我就去做Ｂ２Ｂ；明天Ｂ２Ｃ熱，我就做Ｂ２Ｃ；後天Ｃ２Ｃ熱，我就做Ｃ２Ｃ。這樣，跟著跟著，一年換一個模式，企業是做不好的。
另外，我還有一個啟發，做企業有點像推磨。做企業做一年，磨就推上一圈，做兩年，兩圈，三年三圈。剛開始推的時候，這個磨轉得慢，但你推了幾年幾十年，這個磨是飛快地轉，然後，就創造出很大的財富。但如果你今天朝這個方向推推，明天朝那個方向推推，後天再換個方向推推，你做了１０年２０年後，這個磨還是轉不起來。所以，做企業，執著是很重要的。
提問三：有人說易趣是“ｃｏｐｙ ｅｂａｙ ｔｏ Ｃｈｉｎａ”（把易貝網複製到中國），您怎麼認為？
邵亦波：我們要不要把ｅｂａｙ模式ｃｏｐｙ到中國來，很多人都這麼問過。中國現在有很多飯店，可以說有很多的經營模式是在學美國的飯店；中國的汽車廠家，也在模仿美國的企業。可以說任何商業模式，都可以在某一個國家成功。到處的模式都是一樣的，但如何使這個模式適合中國國情來做，這是最重要的。麥當勞、肯德基、通用等跨國企業，它們進入中國後，都有少的三四年，多至五年至十年的對中國商業環境的適應期。過了這個適應期，它們就能成功了。但在這個適應期中，它們保持自身在國外經營取得的成功經驗，但同時把該改的東西改掉，來適應中國，這兩個絕對是最重要的。
老實說，我們今天的易趣，也還沒有把這兩個點做好。ｅｂａｙ在國外的成功經驗，比如，美國、德國、澳大利亞、韓國，哪些是要的，哪些是不要的，說起來容易，做起來難。在越來越與國際接軌的中國，對於企業來章，決定哪些東西是要想學國外的，哪些人是從國外請的，哪些東西又是要中國的，哪些人需要中國的，這是很重要的——不論是民營企業，還是國營企業、合資企業。
提問四：我前幾天碰到你的朋友——馬雲先生，也是誌得意滿，我想知道您當時得到那４０萬美元的具體細節，我想大家也都感興趣。
邵亦波：４０萬美元沒什麼了不起的。１９９９年６月是網絡股形勢最好的時候。我６月份畢業，先到舊金山、矽穀轉了一兩天，見了三四個投資者。每個人見了麵，就說：好，我給你投錢。回到中國，開始做一些文件，做了兩個月，寄過去，就ｏｋ了。實在沒有太多的阻力。我當時的想法是１０萬２０萬就夠了，甚至認為公司一輩子用１０萬美元就夠了。大家都讓我多拿點多拿點。我拿的錢有來自萬通、ＩＤＧ，美國一些投資銀行家個人的錢，還有一個在微軟的朋友的錢，一個在亞馬遜的朋友的錢。除了萬通、ＩＤＧ，都是個人的錢。因為那個時代很特殊，現在可能不行了。可能過段時間，又會再來一次那樣的時代。其實在互聯網熱前，在２０世紀７０年代，有個電子熱，熱了十幾年，也有上市公司，也很瘋狂。我們這個瘋狂，再過２０年、３０年，可能又會再來一次。