如何交？我現在提出來三個交：大膽交、堅決交、徹底交。一個法國的記者當時來采訪我，他說我相當開明。他說他父親也是一個企業家，但年輕的時候不交權，現在八十幾歲想交權了，但他們兄妹幾個都有了自己的職業，都不想幹了，這樣的話，企業就隻能賣掉了。他把我的情況在法國的報紙上介紹了，結果從法國傳到美國，很多華人都看到了。我還有一個朋友，比我年長兩歲，他說他的權是交了，但所有的發票還是要他批。我問這樣你做總經理的兒子沒有意見嗎？他說他兒子辦事還不牢靠，所以還是要自己說了算。這樣可能會出現問題，會鬧矛盾。因為公司出現兩個中心，今天要向你彙報，明天要向他彙報。實際上，這個道理我是從我身邊的一個例子中學來的。這個公司的產品本來是馳名商標，就是因為交接班沒做好，最後企業被別人兼並了。這個公司的老總是位女同誌，很厲害，６２歲不交班，兒子也已經３８歲了。兒子大學畢業後好多年了，她一直讓他在底下的一個小公司裏做總經理。但她６２歲時摔了一跤，輕度腦中風，馬上叫兒子來接班。來不及了——底下人不聽呀，高層幹部走了２３，結果這個企業就垮了。我認為，要大膽交、堅決交、徹底交，既然交了，就一定要徹底。從ＧＥ的交接班中，我又悟出一個道理。從韋爾奇到伊梅爾特，ＧＥ的交班過程進行了六年，一共培養了三個接班人，但最後選定了伊梅爾特。從中我就悟出了“帶三年、幫三年、看三年”的道理。我現在是提前進入“看三年”階段。我現在對公司裏麵什麼事情都不管。開始的時候，我兒子管研發，後來管市場營銷，現在是所有的事務都由他來管，我現在連例會都不參加了。因為兩個人在一起，就會出現兩個中心。因為父子倆不可能對一件事的意見始終是一樣的。下麵的人今天要向你彙報，明天要向他彙報，這就難住了他們。所以，我就徹底退出了。
實際上，交接班問題不但在我們民營企業存在，國有企業同樣也存在。比如科龍，交接班工作沒做好，最終科龍被格林科爾兼並了。當時，科龍創始人潘寧退下來，接任的是王國端。王國端覺得科龍的市場營銷整個不行了，需要全麵改造，就把北京派去營銷的屈雲波請去了。屈在國內營銷界也是出類拔萃的一個，但到了科龍，卻在改革中途出了問題——分公司的經理等一些高層管理人員，資格都跟王國端差不多，現在改革要動他們的位子，他們就造反了。屈改革不下去，隻能回到北京。後來，徐鐵鋒上台，又把屈請去。二次改革科龍，還是改不動，倒被格林科爾兼並了。還有長虹，倪潤峰，估計５５歲肯定有了。前年，他提了兩個總裁上去，自己稍微退了一點，但董事長還是他。半年後，兩個總裁都辭職了，他自己又兼任總裁。所以，在國有企業，交接班也同樣是一個很複雜的問題。而且，在未來５年至１０年內，我國企業會出現大量的第一代領導與第二代領導交接班的情況，交接班問題將成為中國經濟生活中的一件大事。那麼，這個大事中，除了思想的開明以外，有沒有其他可以探討的地方？我想在座的各位可能都在研究這個問題。這是一個值得研究的課題。最近，北京的文崗寫了本書——《給中國家族企業開一劑藥》，他讓我寫了篇序。確實，國內現在很多機構都在關注這個問題。國內很多高校，包括中山大學、浙江大學、清華大學的研究生、博士生，很多都在寫這方麵的論文，好多也提出來要跟我合作。
那麼，我現在空下來幹嗎呢？——１３時間章課，做章座。我現在已經在２３所大學，二十幾個省市章過，包括西安、成都、重慶、山西，等等，章得多了，都感到忙不過來了。章的論題包括民營企業、家族企業、市場營銷、戰略、人力資源管理等方麵。我是很土的，但我是從實踐中提煉出來的一些想法。比如，品牌建設中的“三品合一”理論，這是教科書中沒有的。我說品牌必須要“廠品，產品，人品”的三品合一。因為我在思考，方太不但是在製造、推銷一種產品，還在創造推廣一種文化。這樣做的話，可能對社會的貢獻更大。第二個１３的時間，就是看書寫書。２００３年，可能會有兩三本書要出來。最後１３的時間是做接待工作。現在來的大學生、研究生也比較多。我還與一些高校合作帶幾個研究生，共同研究一些家族製企業的問題，我覺得這是很有意義的。我覺得家族製企業的問題絕對是中國一個很有現實意義的重大問題。所以我有這麼一個想法，如果現在哪位老師同學跟我有同感，我們可以合作。我認為，中國要成立一個家族企業研究院。中山大學成立了一個中國家族企業研究中心，我在那邊做研究員。北大、中國社科院也多次舉辦了家族企業問題的論壇和章座。這方麵的學者還是比較多的，但分散在各大院校和機構，成立這個研究院，大家就可以聚在一起，專門來對家族製企業進行研究。同時，要創辦一個家族企業論壇，專門談家族企業。還有，要創辦一個家族企業雜誌。美國有一個家族企業雜誌，那麼我們能否也搞一個。這個雜誌，要求每期要介紹一個國外的家族企業，介紹一個華人的家族企業，介紹一個國內的新型的家族企業，最後，解決當前家族企業的難題。通過研究院，搞成一個個案例。以後還可以搞一個家族製企業管理谘詢公司，搞谘詢、搞培訓。一次，我在西安章課，一個人跟我說：我父親跟你一樣，也搞企業，而我自己在廣東的一家外資企業做副總。後來，我父親讓我到他公司工作，他做董事長，我做總經理，但什麼事都要他說了算，很痛苦。你是否留下來做做我父親的工作——這樣的人、這樣的事我經常碰到，所以我想搞一個這樣的谘詢公司，還是很有市場、很有意義的。最後，用什麼方式運作呢？——完全用市場化的運作方式來運作。賺來的錢全部投入研究院，不斷地研究、生錢，然後再成立一個家族企業基金。我想這樣可能比我再搞一個方太的意義還要大。我到２００３年已經６３歲了，我們這種人有個毛病，就是不想停止。我一直在思考，也有很多想法，我還想再幹點事。大家也可以給我提點意見，到底我的第三次創業可以搞哪個？