產品是戰略，宣傳是戰術，戰術上我們實際上隻有一個核心做法，做第一。比如我們選擇新浪，他這個平台原來沒有做過，肯定要做第一。又比如在微博上賣手機，做微博商業化的第一單，我們比較強調這個點。我們會跟合作的平台協商好了，這個事件本身就有很大的傳播量和製高點。QQ空間也是這樣的，也是第一，1500萬人搶購。微信支付我們也是第一單。微信推了消息，讓1.75億人看到了搶購活動，我們的微信帳號那天增加了三四百萬訂閱戶，微信支付則捆綁了180多萬用戶。這是共贏的活動。
小米的“零消費”策略
我們要真正讀懂小米的成本、價格模式，需要理論的視野。
美國哈佛商學院著名教授克萊頓·克裏斯坦森在其傑作《創新者的解答》中提出了破壞性新創新的實施路徑：破壞性創新者不會去嚐試為現有的市場客戶提供更好的產品。他們更傾向於通過引入稍遜一籌的產品或服務來破壞和重新定義當前市場。但是，破壞性創新技術的好處在於——簡單、便捷、成本低，從而迎合低端客戶的需求，這一點是顯而易見的。
新市場破壞策略可以被稱為“零消費”策略，新市場破壞性產品本身從價格上來說就十分易於被接受，而且也很便於使用，因此，它們很輕鬆就創造了一代全新的使用人群。索尼公司和個人電腦公司合作生產的第一代便攜式晶體管收音機就是新市場破壞性創新產品，它們的客戶全都是新客戶——這些客戶從未購買或使用過之前的產品和服務。佳能公司的桌麵複印機也是這樣一種新市場破壞性產品，人們能夠用這種複印機很便利地在辦公室一角自行複印，不用再跑到公司總部的高速複印機上讓專業技術人員代為操作了。當佳能公司使複印變得如此簡單之後，人們也開始複印更多的東西了。新市場破壞者們麵臨的挑戰不是要攻克市場領先者，而是如何使新的價值網絡擺脫“零消費”的狀態。
小米進軍智能手機市場，不是直接和蘋果、三星爭搶高價智能手機用戶，而是以高性價比使得幾千萬從未使用過智能手機的人群成為智能手機的新用戶，這是“零消費”策略的典型案例。
小米不是像克裏斯坦森所說的簡單地做個“稍遜一籌”的產品。雷軍曾闡述小米在產品上先做“單點突破”，再做迭代更新的策略：
“大家看到我們這三年產品進步很快，如果一上來定一個巨高的標準，根本做不到，可能搞死了。上來我隻做了一個標準，就是全球速度最快，小米手機就是要快，我們隻抓一點，我們都兌現了，我們速度快。因為你創業的時候你要做好手機要求很多，你一上來就能做到？做不到。所以要專注在一兩個點突破，小米的第一個突破點就是速度最快，配置最高，跟頂級供應商合作。最近兩年我們在抓做工，抓品質，抓設計，我覺得是一代一代迭代的，這就是小米走過來的路。”
小米的產品升級曆程和成為全球第三大智能手機廠商的現實，頗為符合克裏斯坦森的另一論斷：
破壞性創新產品一旦在新市場或低端市場站穩腳跟，就會開始啟動其自身的改良周期。因為技術進步的步伐總是遠遠超過客戶的實際使用能力，那麼那些當前“不夠成熟”的技術反而在通過改良後，最終恰好能切合更高級別客戶的實際需求。這樣一來，破壞者就走上了一條最終打敗先行者的道路。對於想要創立新成長業務的創新者來說，這個區別十分重要。業內領頭羊往往能通過延續性創新來贏得市場，但是在破壞性創新的戰鬥中，勝者多是新手。
小米的盈利模式
小米是在做企業，不會沒有利潤目標，以成本價銷售手機的背後，自然有一套盈利模式。
消費者買了小米手機，會利用其操作係統MIUI開發的各種功能：去“主題風格”下載主題，去“遊戲中心”下載手遊，去“多看”看書，去“小米商城”購買各種小米品牌商品，還會通過“黃頁”和“小米生活”去吃喝玩樂。有了這麼多高黏性的內容和服務，小米未來會有源源不斷的收入和利潤。
雷軍在2014年11月第七屆中國版權年會上發表演講，闡述了小米用超低價獲取海量用戶之後的盈利模式和具體案例：
“今年第三季度IDC等三四家國際知名調查公司的數據表明，小米手機在中國市場的份額已經處在第一位，全球第三。
“作為一個創業公司，三年前是零，在一個競爭極度激烈的市場裏麵，前麵有蘋果、三星，後麵有聯想、華為這些優秀的企業，一家剛剛創業的公司，從零起步在不到三年的時間，成為世界第三，這一點讓我自己也覺得無比自豪。