成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累；用得好，它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。芬尼克茲的探索可以用邏輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料。是我們“好好學習、天天向上”的對象。
母公司有控製權，創業團隊享受更大收益權
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。
新機構的股權配置有四種模式：
全資子公司一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構也是我的，在新的機構（全資子公司）裏他還是雇用職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊的價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率是比較小的。
風險投資另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司得是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成打工者了（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，占15%的股份，相當於公司的估值是4000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就相當於擁有了3400萬的估值，他們會奮力拚搏，去把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性、潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦呢？一些企業嚐試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法。一種主流的嚐試是比較偏互聯網的，另一種嚐試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
偏互聯網的方式偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司注冊資本是1000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬，其他高管總共再拿出50萬），母公司拿出剩下的900萬。但母公司隻占新公司49%的股份，創業團隊占51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭條款的性質，能激發創業團隊的期待和鬥誌。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了幹股，宗毅對幹股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裏，基本商業模式是OK的，誰出的力大一點，收益就該多一點，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信幹股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，他們的決策和行動會更像是真正的創業者。
偏傳統的方式宗毅的做法是偏傳統的方式。芬尼克茲要成立一家新公司，出來競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司注冊資本是1000萬，對一個打工者來說，100萬不是一筆小錢，他的投資決策會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來占股，總經理和高管加起來拿出大約250萬現金，占25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張總各拿出25%的資金，他們加起來占50%的股份。還有25%的股份是由原來的裂變公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。