美國《商業周刊》更以韋爾奇為封麵人物，稱其為“美國第一經理人”。很少有人能像他那樣對這種領導藝術表現得淋漓盡致，更少有人能像他那樣以這種領導藝術貫徹始終，成效顯著。
藍領工人出身的韋爾奇，如今頭頂四頂桂冠：管理理論家、戰略思想家、經營導師和企業偶像。微軟的比爾蓋茨、英特爾的葛洛夫、迪斯尼的艾斯納、股王巴菲特、可口可樂的戈伊蘇埃塔乃至沃爾瑪的沃爾頓，即使這些世界知名企業家，在提高企業市值方麵也無法與韋爾奇相比。可見韋爾奇被《商業周刊》稱為“美國第一經理人”並非浪得虛名，他於1981年統領通用電氣，17年後，該公司市值由當初的120億美元已增加到2800億美元。1997年，實現利潤82億美元，在1998年《財富》500強中位列利潤表中第二位，其佳績令人注目。
管理好像通用電氣這樣一家擁有3040億美元資產，年銷售額達893億美元，在世界100多個國家擁有27.6萬名員工，在美國曆史最悠久、構成最複雜的企業王國確非易事。當許多企業領導人天天疲於奔命，卻隻能調動起有限一部分員工的積極性時，韋爾奇卻能隨心所欲地駕馭這部龐大的產業機器，使通用電氣由老牌工業巨人返老還童，重現企業競爭活力，且在並購100餘家企業後，已是今非昔比。在這其中，韋爾奇的傑出領導才能及其獨具風格的管理方式更是起了不可替代的作用。
1.營造“開誠布公，不拘禮節”的企業氛圍
韋爾奇十分注重在企業內部營造“開誠布公，不拘禮節”的輕鬆氛圍，韋爾奇愛把通用電氣公司稱作“雜貨鋪”。這一叫法盡管聽上去有些可笑，卻可使韋爾奇坦然地從心理上卷起袖子，係上圍裙，站在櫃台後麵，親自接待每位員工和客戶。韋爾奇對此解釋道：在雜貨鋪裏感到重要的，在其他經營方麵同樣重要。如果客戶不滿，如果員工無精打采，或是貨物擺放有問題，甚至貨物不對銷路，問題都是一樣的。要把它當做一個小組織來管理，不能讓它牽著鼻子走；當然也不能讓細節牽著鼻子走從韋爾奇出任通用電氣公司總裁以來，該公司原來等級分明的九層管理體製，到今天即使沒有被徹底打破，恐怕也拆得差不多了。整個公司從秘書、廚師到生產線工人，都喊他傑克。每個員工都有機會從他那兒得到關注或獎勵，而且常常是喜出望外。外界不知道通用電氣內部這種不拘場合的做法的價值，人們都認為不拘禮節並不那麼重要。
在對通用電氣公司員工進行崗位培訓的工作中，韋爾奇則是身體力行的主講教師，所教授的內容自然是企業管理，參加聽課的“學生”成千上萬。這種總裁親自任教的方法使韋爾奇與無數員工親密無間。另外，韋爾奇把大半工作時間用來處理“人事”問題。不過最緊要的是，他在一間如此龐大的跨國公司內部營造了一種獨特的氣氛：開誠布公，不拘禮節。
韋爾奇曾說：“在有關通用電氣的所有故事中，人們沒有提及的是非正式場合交流的價值，我認為那恰恰是一個值得引起人們深思的做法。”
韋爾奇從接過總裁權柄開始，就利用各種非正式方式如聚會等與公司員工進行交流並隨時處理公事。這些聚會使他有機會製訂或突然改變公司的議事日程，就公司的戰略對十幾個部門負責人提出問題並加以考察，同時也在所有員工麵前發表意見。
韋爾奇對領導人的表率作用極為敏感，他總是不失時機地讓人感到他的存在。他每周都會突然視察工廠辦公室，匆匆安排與比他級別低幾級的經理共進午餐。他還向上到高級經理下到鍾點工人的公司員工發出他那獨具個人魅力的“手諭竹——手寫便條。這些便條寫得親切、自然，常常使員工受到鼓勵和鞭策，有時候甚至令他們感到受寵若驚。這些做法打破了那種等級森嚴的管理體係，使員工們感到在一個老板叫得出每一個雇員名字的富有人情味的公司幹活。”
2.培養優勢：人
當華樂街股市分析家或通用電氣公司自己的股東對韋爾奇屢創經營業績高峰讚不絕口時，韋爾奇本人對此看法完全不同Q這位大半時間用來處理“人事”問題的總裁認為自己的最大成就在於關心和栽培人才。“通用電氣公司是由公司的天才們管理經營的。我的最大成就是發現人才。人才大軍要比其他大多數企業的負責人都更有價值。”
韋爾奇至少熟知通用公司高層1000人的名字和職位。從他1981年擔任總裁起，強調人才和注重工作業績就成為他的用人標準017年之中，在公司的培訓中心，他作為管理理論家、戰略思考者、商業教授及企業巨子親自培養了近15000名高級經理，向他們灌輸自己的企業價值觀念。
他自信自己知人善任。“我不知道怎麼造飛機、發動機，也不知道每星期四晚上21點NBC電視台播放什麼節目，但我的手下自會料理，我相信他們。”這些寶貴的人才資源在韋爾奇充分授權的基礎上，萬眾一心把通用電氣推向經營的頂峰。