通用電氣公司（GE）是世界上最大的多元化服務性質的一家公司，同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料研製，GE致力於通過多項技術和服務創造更美好的生活。GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工近300000人。傑夫·伊梅爾特先生自2001年9月7日起接替傑克·韋爾奇擔任GE的董事長及首席執行官。
從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項主要指標一直保持著兩位數的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，淨利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列“Fortune500”前列。1998年的上述業績產生了達100億美元的自有現金流量，再加上公司AAA級的債務授信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。從所創下的股東收益方麵來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同傑克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的回報率高達41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報率為24%。18年來，盡管其他許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒閉，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇卻始終領導著通用電氣公司，並創造了收入和收益的一個又一個奇跡。
拆毀所有阻礙溝通和找出好想法的“高牆”
人們總是要通過一定的渠道和方式來交流信息、溝通思想、協調行動的。如果溝通渠道堵塞，互不通氣，就會造成了解情況上的片麵性，“聽風就是雨”，引起認識上的偏見和感情上的隔閡。信息傳遞失真，也會產生誤解和歧視，引起衝突。例如，在一個企業，往往由於信息渠道的不暢，設計、供應、生產、銷售幾個部門就常常在工作上發生衝突。
管理在某種意義上來講也是一種交流，管理者將管理的信息發布出來，被管理者接到信息就會按照指令做事。信息的通暢與否，直接關係到管理收到的成效。
然而，在許多傳統的組織中，信息傳遞的準確性總是會受到種種幹擾。公司的老總將任務交給下麵的經理，經理又根據自己的理解將任務交給下麵的項目負責人，項目負責人再把下麵人找來，又根據自己的理解作一番布置。在這樣的信息傳遞過程中，不可避免地出現了信息的變形，產生了種種信息壁壘。
好在，這一局麵正在改變，越來越多的管理人員意識到了溝通的重要性。
原通用公司CEO傑克·韋爾奇，當年就差點因為壁壘森嚴、信息不暢的弊端而離開通用電氣公司。後來，等他坐上通用電氣首席執行官的位置之後，所做的重大決策之一就是拆除壁壘，痛揍官僚主義。
他在1981年被任命為公司首席執行官。他打破了公司的等級製，削減公司總部職員，並且責成10萬職工致力於他所認定的幾大核心業務。等到這些舉措給自己製造了危機之後，他又著手調動組織的感情能量和創造精神，以便利用因公司所在環境的改變而帶來機遇。在他看來，中層管理人員的工作應當重新定義：“他們得把自己看成是身兼教師、拉拉隊隊長和解放者三職的人，而不是隻充當控製者。”
他其實是希望每一個中層管理者，可以自由組織人員，提出自己的意見和辦法。
他向來主張恢複公開交流：“真正的交流需要長時間地你看著我，我看著你。這意味著多聽少說……就是說，人類通過旨在達成共識的不斷交往過程來最終了解和接受事物。”
韋爾奇強調以價值觀為基礎的理性而不是非理性，這一點從他對通用電氣公司的內部決策所作的指示裏就可以明顯地看出來。他更為強調的是共同掌握事實和決策所依據的設想，而非決策之邏輯本身：“大家同舟共濟，人人都擁有同樣的信息……一旦人們不能得到所需的信息，混亂就產生了。”
在英語中，“溝通”一詞來源於“分享”這個拉丁語詞彙。進行溝通時需要特別注意的問題是，溝通必須是互相分享，必須是雙向的，這樣溝通才能有效。良好的溝通不僅僅是傾訴，聆聽同樣重要。