韋爾奇的目標，就是要讓通用盡可能地變成輕巧、敏捷的小公司。他是怎麼做的呢？
首先，他處理掉整個第二和第三個層級的管理階段——也就是部門和小組。在上世紀80年代，各事業領導人要向副董事長報告，副董事長再向執行副董事長報告，這些人各自都有自己的班底。韋爾奇改變了這個現象，使得14名事業領導人可以直接向董事長辦公室裏的3個人報告——韋爾奇和他的兩位副董事長。
新的安排被證明是驚人的幹淨利落、簡單有效。主意、創見和決策常常以聲速傳播。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的道道審批所阻塞和扭曲……而現在，辦公職員將他們自己看作是提供方便者、建議者、業務操作的合作者，雙方的滿意程度在提高，合作的感覺也增強了。地方主義讓位於日益增長的同一感和共同目標感。
在修整官僚層級、改變高級主管的監督角色後，韋爾奇又邁出了另一大步，他在1998年設計出“合力促進”計劃，因而在通用的組織裏，注入更多小公司的靈魂。雖然這位董事長當時並不知道，但“合力促進”計劃後來經證實是他最重要的創意之一，而且這也是這家公司數十年後仍在驗證的事實。
盡管戴爾公司成立的時間並不是太長，但它卻是一個名副其實的“大企業”。它之所以能夠成為“大企業”，所采取的就是韋爾奇的“以小求大”策略。
2003年戴爾公司的營業額達435億美元，位列《財富》500強的48位。2004年5月，戴爾公司又榮登全球電腦市場占有率第一的寶座，成為世界領先的電腦係統商。
與其他大企業不同的是，戴爾公司內部不存在紛繁複雜的環節，也沒有瑣碎的製度和規程。它的一切都是簡單的，每個人都保持著與顧客的密切接觸——即使最高管理層也是如此。沒有批文、請示和等待，每個人（即使一線員工）都有權力處理自己職責範圍內的事。
在戴爾公司位於奧斯丁的組裝車間裏，人們可以運用最有效率的方式接受訂單、聯絡供應商、訂購零部件、安排貨運等。這種“隨心所欲”的工作方式很好地配合了公司獨特的業務流程，使84％的貨物在收到訂單後的八小時內就能完成從設計、製造到發貨的程序。及時送貨還保證了貨物在工廠裏停留時間不超過兩小時。這種小公司般靈活高效的運作方式使戴爾公司獲得了極大的競爭力，有力地支持了其在國際電腦市場上的拚爭。
過去說的“大魚吃小魚”早已經被“快魚吃慢魚”的理念所取代，這就要求大企業在擁有成熟運作模式的同時，具備小企業一樣的運作方式，能夠靈活機動地適應市場競爭，“像大企業一樣思考，像小企業一樣行動！”在如今全球經濟競爭激烈的大環境下，規模大的公司不一定就能打敗規模小的公司，但是速度快的公司一定能夠打敗速度慢的公司。這一點是確定無疑的，因為信息社會是一個機會人人均等的社會，企業如果想要在這樣的社會裏獲得最終的勝利，那麼必須搶在其他競爭對手之前完成戰略布局，並且立即付諸行動。事實上，在一個競爭激烈的市場中，搶先做出選擇和行動的企業一般都能夠獲得比其他企業高得多的利潤回報。
要想在這個競爭日趨激烈的世界中生存，你必須比別人跑得快，因為誰奔跑得快，誰就能贏得機會。
用共同願景來刺激員工
傑克·韋爾奇是一位強硬的公司願景擁護者。在他的著作《傑克：在領導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的：“每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重複。我總是覺得我必須說到極致，好讓大量的人們理解並追隨這種觀點。”
韋爾奇說：“領導者，像羅斯福、丘吉爾和裏根等人，他們有辦法激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在複雜事務的細節裏打轉，這些人在‘進行管理’的同時，‘把事情弄得複雜’。他們往往試圖去控製和抑製，把大量的時間浪費在瑣碎的細節上。”
在被問到“你如何確保自己成為一個不進行微觀管理的夢想家式管理者”的時候，韋爾奇這樣回答：
明文寫下願景；
避免深陷細枝末節；
雇用並提升那些最有能力將願景轉化為現實的人；管理者——你可以從羅斯福、丘吉爾和裏根中任選一人——清晰地說出如何可以將事情做得更好，以此激勵手下。
韋爾奇是這樣解釋員工的力量和真正的領導藝術的：不可能有哪項業務能夠離開替補席上的運動員。真正的領導藝術來自一個人的願景的質量，以及此人激發他人盡情施展的能力。最好的經理人並不用威嚇脅迫進行領導（“我是老板，你得照我說的去做”），他們通過感召他人產生施展抱負的願望來領導（“這是我為我們的未來設置的願景，這樣做你就能幫助它成為現實”）。