破除官僚主義，做輕巧企業
韋爾奇上任後重整通用電氣公司的第一步行動就是要消滅官僚主義。他認為，官僚主義和官僚應該受到指責並被清除。公司必須培養出對官僚主義發自內心的憎惡，不管它是存在於企業、政府還是製度之中，因為官僚主義不變的議事日程是抗拒變化，壓製溝通，浪費大腦和精力。官僚主義使企業經營相互扯皮，把注意力集中在自己身上而不是顧客身上；它導致人心渙散，切斷好的創意與生產性活動的聯係。它扼殺生產率的增長。
傑克·韋爾奇如此痛恨並描述“官僚主義”：“我們培養對官僚的仇恨，而且我們在使用‘仇恨’這個可怕的詞語時從沒有過片刻的猶豫。官僚必須受到嘲弄，必須鏟除……我們的每一天都是一場戰鬥，我們要摧毀官僚機構，使我們的機構保持公開、通暢和自由。即使官僚作風在GE內已經基本上被清除幹淨了，我們也應該保持警惕——甚至應該保持一種多疑症的態度——因為官僚傾向是人性的一部分，是難以抗拒的，一眨眼的工夫，它就會回到你的身邊。官僚使人感到壓抑，使人顛倒主次輕重，限製人們的夢想，使整個企業麵向內部。”
韋爾奇說，在通用電氣公司，如果有任何東西在拖公司的後腿，讓它放慢了發展的腳步，就必須除掉它。現在，官僚主義時時都想乘虛而入。其他企業有的問題，通用電氣公司都有。但是你得與它們作鬥爭。我們經常帶在身邊的一張GE價值觀的卡片上寫著的第一條就是：憎恨官僚主義。要踢它、恨它、揍它，把它徹底趕走，別讓它呆在那兒。通用電氣公司每天都在與官僚主義作鬥爭。企業必須加快發展，更多地關注外部，也就是企業的客戶。這就是遊戲規則——壓倒一切的遊戲規則。
韋爾奇進一步指出，在新的競爭形勢中，一個公司成敗的決定因素，最主要在於管理能力，而官僚主義卻在時時刻刻侵蝕著這種管理能力。因此，韋爾奇采取了三個鏟除官僚主義的措施：
（1）改革公司組織結構
通用電氣公司早在其成立之初，采取的就是所有權與經營權相分離的現代股份製企業形態。然而，在韋爾奇看來，這種兩權分離的製度基礎隻是提供了一個基點，並不意味著在管理製度上可以一勞永逸。
在早期，少數派大股東在法律上作為最高決策機構的股東大會上，實際上是多數派，隻要他們保證在代表股東利益並實際上決定和執行經營方針的董事會中享有支配性的發言權，那就可以說，企業行動基本上是在投資者的實際支配下進行的。後來，公司的巨大發展已經突破了少數派股東支配的階段，進入了經營者支配的階段。
在這個階段，以講究功能、理性為核心的管理組織逐漸體係化、官僚製化，官僚製的管理目標在於使整個組織係統維持諧調運行。它具有這樣一些純技術性的優越特征：組織的完善化——職務呈等級序列，上級監督下級，由此確定的規章規定了各自的權限和職責，確立了對公務分級審理的程序；職務活動的製度化——依據文件處理事務，遵照各項製度的要求進行職務活動，強調職務活動的公務性質；限定執行職務的時間性，使履行職責規範化。
這樣，就在最大限度上排除了家族所有製的弊病，防止了個人肆意武斷地處理公務的可能性，從製度上保障了這種管理形式按照理性的方向發展。
（2）削減決策層
韋爾奇決心要壓縮管理層次，消除事業單位與高級管理層之間的溝通障礙。就公司的組織機構設置情況來說，1980年，通用電氣公司由64個事業部組成，從上到下最起碼設有5個管理層。如果再仔細地深入考察各個管理層內部的組織係統，管理層次就更多。由於機構龐大、層次眾多，公司的力量很難凝聚，決策和貫徹過程複雜、曆時長，難以適應瞬息萬變的市場競爭的需要。20世紀90年代後期，韋爾奇再次回顧這段曆史，並且在注意到時代是如何改變時說：“今天，人們以為多次的暫時失業是一件光榮的事情。試圖控製人是可怕的。這是工作中最困難的一部分。但是不得不摒棄任何阻礙向自由、速度前進的東西。”
（3）減少直接經營單位內部的管理層次
管理層次的減少，不僅體現在公司的主要決策體係上，也表現在各個直接經營單位內部。以通用電氣公司重型燃氣輪機製造基地為例，全廠有2000多名職工，年銷售收入達20多億美元。全廠由一位總經理負責，他下麵隻有幾位生產線經理，如葉片生產線、裝配線、調試線等，每個生產線經理直接麵對100多名工人。沒有班組長，也沒有工長、領班，更沒有任何副職。又如飛機發動機公司，從1990年開始，把廠長以下的各級組織全部取消，把協調人員、技術人員、市場銷售、質量控製和供應人員與生產工人混在一起，自願組成若幹業務小組，每組20－50人，選舉產生組長，自我管理整個生產工序，實行自我控製，隻有最終產品的質量檢查和控製。